文|卡門的提琴
編輯|卡門的提琴
百事可樂成立沒多久，爲了吸引更多的消費者，竟用了一條特殊的營銷方法——喝夠700萬瓶百事可樂，就能獲得一架價值3000萬美元的戰鬥機。
所有人都以爲沒有人能夠完成，但是出乎意料的是，一名大學生花費了70萬美元，而且僅用一年的時間就攢夠了700萬積分。
那麽，“700萬積分換戰鬥機”是真的嗎？這個學生最後難道真換到了嗎？
雙雄的世紀爭霸說到百事可樂“700萬積分換戰鬥機”的事情，還要從百事可樂與可口可樂的競爭開始說起。
百事可樂與可口可樂的競爭由來已久，甚至可以追溯到20世紀初期。
1886年，佐治亞藥劑師約翰·彭博頓因偶然機會發明了可口可樂，開啓了這一蓬勃發展的産業。
最初作爲一種含有可卡因的飲品，後來隨著法律的禁令去除了可卡因成分，但獨特的味道贏得了消費者的喜愛。
可口可樂公司洞悉到這種新興飲料的巨大潛力。
憑借著對秘方的高度保密以及大規模的促銷活動，可口可樂很快在美國乃至全球蔚然成風，被譽爲"世紀之釀"。
與此同時，一家新的挑戰者，百事可樂公司于1898年在北卡羅來納州錢斯敦誕生。
百事的創始人卡爾·克勞德·布雷澤深知碳酸飲料的魅力所在，他孜孜不倦地嘗試並改良配方，最終推出了名爲"百事可樂"的産品。
起初，百事可樂只在南部地區有限流通，無法與可口可樂分庭抗禮。
直到1930年代經濟大蕭條時期，百事可樂推出了"兩個尼克幣就能買到"的營銷策略，從這個低價位切入市場，成功贏得了廣大消費群體的青睐，打開了全國性銷售的大門。
二戰期間，無論是可口可樂還是百事可樂都爲了贏得軍隊的青睐而做了大量營銷努力。
據悉，當時每天有550萬瓶可樂被裝在軍需物資中運往前線。
雙方在軍人心目中的品牌形象無疑爲日後的發展奠定了堅實基礎。
戰後，隨著經濟的複蘇和消費水平的提高，可樂市場進入了黃金時期。
雙雄開始展開你來我往的營銷戰，互相推出新的促銷活動來吸引顧客。
最爲人熟知的當屬"再來一瓶"運動，即買一瓶可樂可以再免費獲贈一瓶。盡管當時雙方的力度相當，但整體上百事可樂仍處于被動跟隨的位置。
轉折點出現在1985年，可口可樂臨時推出了"新可樂"配方，結果一石激起千層浪，引發了公衆的強烈不滿和抵制。
在消費者的壓力下，可口可樂不得不在短短87天內恢複經典配方。
這一鬧劇無疑讓可口可樂的形象和銷量遭受重創。
察覺到這一契機，百事可樂當機立斷推出了"醒目可樂"挑戰活動。
他們雇傭了大量年輕導演拍攝廣告，新潮感十足，直接點名批評可口可樂更改配方是錯誤決策，並號召消費者選擇品質更優的百事可樂。
這一營銷戰役取得了巨大成功，百事可樂成爲了80年代收獲最大的贏家。
僅1985年，百事可樂在美國市場的份額就比上一年增長了近20%。
從此，百事可樂與可口可樂的差距不斷縮小，雙方開始進入白熱化的爭奪階段。
"700萬積分換戰鬥機"爲了提高顧客的參與度和忠誠度，可口可樂和百事可樂後來都推出了常客積分計劃。
顧客只需購買産品並保留發票，就能根據購買數量累積相應的積分，這些積分可用于兌換各種獎品和優惠。
一開始，獎品種類以較爲普通的小件商品爲主，如公司徽印T恤、棒球帽、杯墊等。
但爲了讓活動更具吸引力，兩家公司隨後開始推出各種"終極大獎"設置，包括豪華轎車、遊艇，甚至飛機和房産等令人垂涎的超級大獎，無疑屬于典型的噱頭營銷手段。
而在這些誇張營銷中，最瘋狂且最具備戲劇性的一次，莫過于百事可樂在1995年推出的一則廣告活動了。
廣告中聲稱，只要喝掉700萬瓶百事可樂，並保留所有收據積分，就能獲得一架價值高達3000萬美元的"鹞式"戰鬥機作爲終極大獎。
這則廣告一經推出，立即在全美引發了軒然大波。
許多人雖然對此嗤之以鼻，但也有人對如此豪奪天物的大獎心生觊觎，其中就包括一名來自弗吉尼亞的大學生約翰·倫納德。
看到百事可樂的這一活動後，他竟然真的將之當成了一次難得的機會，並開始著手策劃如何參與其中。
很快，約翰就在學校裏找到了幾個投資夥伴，並拉攏了幾家贊助商共同出資。
經過缜密計算，他們最終拿出了總計約70萬美元的啓動資金，用于批量采購百事可樂産品。
接下來的一年時間裏，約翰和他的團隊像打了雞血一般，從全美各地的商家和零售點大量收購百事可樂産品，並在嚴格保管下收集了所有的外包裝。
令人難以置信的是，在短短一年的時間裏，他們就真的湊夠了700萬瓶的指標!
看著那座小山一般高的外包裝堆積如雲，約翰體會到了成就感的同時，也爲能夠兌換那架終極大獎的戰鬥機而雀躍萬分。
滿懷著振奮的心情，約翰終于帶著他們的"鈔能力"證據，也就是那7000多萬個外包裝前往了百事可樂公司的總部，准備開啓一場輝煌的"兌獎之旅"。
然而，出人意料的是，當他們向百事可樂公司的高層陳述要求，兌現廣告中的承諾時，對方的反應卻出乎意料——竟然直接以"開玩笑"爲由予以了拒絕!
百事可樂公司從未預料到，他們的營銷活動會引發如此熱烈的反響。
本意是借此博取大衆的眼球，進而提高品牌知名度，然而，沒想到竟然真有人竭盡全力，孜孜不倦地爲此目標而努力奮鬥。
這樣高漲的熱情與執著程度，遠遠超出了他們的預期。
公司從未把將軍用戰機作爲實物大獎這件事情，視爲一個實實在在需要兌現的承諾，而僅僅是借題發揮而已。
約翰當場就被這種無理且缺乏誠信的回應給激怒了。
憑什麽明晃晃地作出某種承諾，卻在別人努力實現條件後宣稱"開玩笑"，這簡直是對消費者的公然欺騙!
事情發展到這個地步，雙方自然是將爭議迅速上升到了法律層面。
約翰一怒之下便直接代表團隊向百事可樂公司和其所屬廣告公司提起了訴訟，要求其賠償全部的70萬美元開支，並盡快遵守承諾，兌現那架戰鬥機大獎。
這場官司從1995年一直糾纏到1998年，足足持續了3年之久。
期間雙方的律師在法庭上進行了多番激烈的攻防和辯論，分別列舉了大量有利于自身的證據和論點。
最終，法院對此案做出了這樣的判決:百事可樂公司必須無條件向約翰團隊支付全部的70萬美元費用作爲賠償，但無需兌現戰鬥機這一大獎承諾。
法院的判決理由是，私人擁有軍用戰鬥機存在違法風險，因此公司亦無需履行該項承諾。
誠信之路任重而道遠這一事件給百事可樂帶來了災難性的公關危機和商業損失。
許多憤怒的消費者開始抵制百事可樂的産品，公司的銷售額和市場份額一落千丈。
更糟糕的是，百事公司在這個過程中展現出的缺乏誠信形象，使其品牌聲譽遭受重創。
要振作起來絕非一蹴而就，百事可樂不得不斥巨資運作重建品牌形象的營銷活動，包括大規模的公益贊助、社會責任計劃等。
過于誇張和缺乏誠意的營銷手段，即便一時取得了效果，最終也會適得其反，給品牌形象帶來致命傷害。
相比之下，可口可樂多年來較爲保守穩重的營銷路線，無疑爲其贏得了更高的公衆信任度。
不過，百事可樂經過幾年的重整旗鼓，終于在新世紀的頭幾年扭轉了頹勢。
他們對營銷策略進行了全面調整，除了傳統的促銷活動外，更專注于年輕人群體的精准營銷。
他們找來了多位人氣偶像代言，並大量投放動感十足的廣告;
在互聯網、社交媒體等新媒體領域，百事可樂也格外重視數字營銷，與年輕人保持了極爲親密的互動關系。
除了營銷策略，百事可樂在産品創新方面也有諸多突破。
他們相繼推出了多款熱門口味的可樂産品，例如櫻桃百事、藍莓風味、橙味等，旨在滿足不同口味的消費需求。
此外，針對健康、運動等潮流市場，百事可樂也發布了多個全新的低卡路裏和運動飲料品牌。
憑借這些努力，百事可樂終于重新奪回了年輕人的喜愛，逐步扭轉了消費者對其品牌的負面印象。
根據權威機構的數據統計，早在2008年，百事可樂就已經重新超越了可口可樂，成爲當年美國可樂銷量的頭名品牌。
這個成績的取得，不僅來源于精心運作的營銷戰略和産品創新，更多則歸功于百事可樂從那場營銷危機中汲取的寶貴教訓。
百事可樂在走過那段品牌危機之後，深有體會誠實守信對企業發展的重要性。
他們認識到，只有真誠對待消費者，用心營造優質的産品和服務，才能最終贏得公衆的信任和青睐。
正是懷著這樣的決心，百事可樂在新世紀頭幾年重塑了自身的品牌形象，並逐步取得了令人鼓舞的成績。
總結縱覽整個百事可樂與可口可樂的百年競爭史，我們不難發現，誠信正是其中最爲重要的一環。
當企業有了誠信這一根本保證，其産品和服務自然就更容易獲得公衆的認可;反之，一旦背離了誠信底線，任何一時的噱頭營銷都難以持久。
對于可口可樂和百事可樂這兩家老牌巨頭來說，未來的競爭無疑將會更加白熱化。
但無論如何，他們都必須謹記誠信的分量，真心實意地爲消費者創造價值，才能在激烈的角逐中脫穎而出，最終贏得長遠發展。
