在中國通信市場上，華爲和中興是兩大標杆，這兩家公司有太多的相似之處。總部都在深圳，産品都是同類的，也都有壯大中國通信市場的想法，所以華爲和中興的交鋒也在所難免。

不過在與中興正面交鋒之前，任正非帶領華爲參加了大大小小的戰役，上海貝爾、加拿大北電網絡公司、朗訊中國等等國外通信巨頭紛紛被華爲擊敗。

能在這些通信巨頭手底下脫穎而出，足以證明任正非的領導能力和華爲強悍的實力。解決了外憂，就要應對內患了，雖說關起門來都是自己人，但一山不容二虎，華爲與中興的産品放在市場中，總會讓客戶面臨二選一的難題。

華爲成立于1987年，中興成立于1985年，相差兩年時間，中興率先入局積攢了一定的實力。到雙方成立的十年後，也就是1998年華爲和中興的交鋒拉開了帷幕。

彼時中興在産品研發上更勝一籌，所以獲得了更多的市場份額，接入網市場上以中興爲主的技術方案普及大江南北。即便當時華爲已經手握萬門機這一底牌，也還是處于下風。了解任正非的人都知道，他是不會輕易認輸的，對手越是強大，華爲的幹勁就越足。

任正非想出一招：把産品說明書送到客戶手中。華爲目標客戶和潛在客戶收到了華爲的産品說明書之後，自然對産品有了更深入的了解。

果然，形勢迅速逆轉，在不到一年的時間內，華爲HONET産品就創下了2.2億的銷售額，而中興同類型的産品ZXA10只有1.2億銷售額。

勝負已分，可事情並沒有輕易收場，中興也采用同樣的策略把産品說明書送到客戶手中，眼看對手效仿自己的策略，華爲自然不會無動于衷，雙方的戰場從消費市場轉移到了法庭，在有來有往的法律訴訟中，華爲，中興都沒有占到太大的便宜。

2000年前後，國內市場初定，中興在面對華爲萬門機等一系列核心産品有些不敵，市場份額始終被華爲壓制，與華爲的銷售額相差了一倍以上。華爲，中興已經不滿足于中國市場了，隔壁鄰居的印度市場成了目標。

2008年，印度電信市場迎來一波通信基礎設施升級 ，正是需要大量通信設備的時候，華爲和中興都不想錯過這個機會。印度人口衆多，若能在印度市場站穩腳跟，往後的路也會更好走，這樣的道理華爲任正非和中興侯爲貴都非常清楚，所以印度市場的博弈甚至比國內市場還要激烈。

大量的拳頭産品出口到印度，華爲與中興在印度的合計銷售額達到了10億美元，拿下印度電信市場三分之一的份額，這是個不錯的開場。不過通往成功的道路向來不會一帆風順，印度眼看形勢不妙，若繼續讓華爲，中興發展下去，印度本土市場還怎麽玩。

因此印度來了個征收臨時反傾銷稅的措施，華爲和中興的稅率分別爲50%，236%。有了這一措施在，便不可能大規模向印度出口産品了。不過對中興來說，至少把比分和華爲拉平，印度市場都沒有贏家，與華爲的差距就沒有被繼續擴大，中興仍然有機會。

華爲已經把國外對手擊敗了，所以華爲和中興在國內都只有對方一個對手。

華爲，中興在國內以及印度等國外市場展開博弈，這兩家中國通信廠商各有優劣勢，而任正非充分發揮華爲的狼性文化，在往後的競爭中屢次壓制中興。久而久之，中興不再是華爲的對手了。

2023年，華爲全球通信設備市場份額爲31.3%，位居世界第一。中興全球份額13.9%，位居世界第四。

每當國內運營商開展通信設備項目招標時，基本都是華爲拿大頭。爲何華爲能屢屢勝出？任正非的狼性文化起到了怎樣的作用？

有客戶是這樣評價的，走進華爲可以發現到處都是正裝的員工，精神飽滿，充滿幹勁。而中興的員工更率性而爲，獨立個體的特色更鮮明。如果說中興是單打獨鬥，那麽華爲就是成群結隊。就像狼群一樣，屬于群居動物。

當狼盯上獵物，就會一擁而上，不達目的不罷休。任正非發出指令後，底下的員工們都能迅速響應，團結一致，爲華爲帶來最大的收益回報。

不管是早期對陣國外通信設備巨頭，還是面對中興的後來居上，都離不開任正非狼性文化的核心驅動力。這樣的領導者，恰恰是能夠帶領華爲實現“中華有爲”的民族企業家，堅毅的品質值得學習。

參考資料：孫力科著《任正非傳》