去年跑得最快的品牌是誰？
站在歲末年初的路口，大家少不了去總結上一年亮眼的商業現象。單從速度增長，那必然要提到近兩年火熱的咖啡賽道，而其中去年增長最快的連鎖品牌，那肯定是進入市場不到一年，就開出6000家的庫迪咖啡。庫迪勢頭強勁，頗有趕超創立五年、去年門店數過萬家的瑞幸。
在咖啡茶飲賽道，品牌逐年增多的背景下，想要快速上頭部品牌博弈的牌桌，走規模效應這條路，算是一條捷徑。跑得過快，體力也在迅速透支，而逆生長周期的品牌發育，也埋下不少隱患。今年年初，因爲頻頻暴雷幾件營銷、內部經營事件，庫迪咖啡再一次被推向風口浪尖。
去年12月，聯名茅台推出保健酒，持續到1月，庫迪多地聯營商控訴總部“強制”賣酒扣貨款；1月3日，庫迪宣布人機協作戰略降本增效，意味著加盟商需要采購一批新設備；在茶飲高度內卷化下，推出第二品牌「茶貓」；1月5日，庫迪咖啡再次高調宣布王一博成爲品牌代言人，拉起門店一片火熱，卻網友被曝出這波熱度快速降溫。
持續到此，在全文紛紛出現了更多負面輿論，曝出庫迪咖啡供應鏈、營銷、産品等多方問題。一時間，去年上半年頗受關注的咖啡品牌黑馬，正在被推向水深火熱之中。現在看來，單一去批判庫迪的過失或許已無意義，本文將結合調研數據報告，洞悉庫迪發展路徑和近期庫迪熱點事件，站在更加客觀理性的角度，去解讀庫迪暴雷背後對品牌發展的啓迪。
一年6000家店，靠聯營一路狂飙
要說到庫迪的發展，說是不求穩、太急躁的話，但是又再營銷、産品模式上，複刻著過去團隊在瑞幸的成功經驗；如是說穩中求進的話，一年開出近7000家店，要知道咖啡教父星巴克在中國開出6000家門店，可是用了二十多年的時間，這樣的速度刷新了品牌在咖啡賽道規模擴張的記錄。
其實仔細觀察庫迪咖啡的快速發展軌迹，多少能看到初期瑞幸創立的影子，當然這不僅是因爲，庫迪是原瑞幸創始人陸正曜在2020年瑞幸風波事件後，帶領部分原班人馬創立的品牌。當然，庫迪在發展的初期也大膽嘗試了瑞幸沒有完全采用的模式，這也給品牌門店帶來了出乎意料的迅猛發展。
圖片來源：窄門餐眼、國泰君安證券研究
·專屬計劃，聯營吸金
相較于瑞幸靠著自營穩中求進的門店擴張模式，庫迪則采用了更加激進的門店戰略，打出「三年萬店」目標，推出“咖啡夢想家計劃”並喊出了“天下沒有難開的咖啡店”的口號，之後庫迪一年六千多家店，幾乎全靠單店聯營和區域合夥人模式。
事實上，品牌一上市就全力推動聯營模式，並不是常規的發展路徑。仔細盤點周圍比較熟悉的品牌，瑞幸超六成的店鋪選擇了自營，星巴克在全球的自營和加盟比例差不多對半，再反觀近幾年同樣大火的茶飲賽道，霸王茶姬花費4年時間菜打磨出成熟的門店模型，在2022年發力加盟的擴張。茶顔悅色更是對加盟避而遠之，直接打出拒絕加盟，專注自營品牌的口號。
那麽，爲什麽庫迪敢于嘗試其他品牌小心謹慎對待的聯營模式？因爲對于品牌總部來說，相較于會投入較大人力、物力、財力的自營模式。聯營則相對簡單，投入更少，更易于操作，風險與難度也低。
比如說區域合夥人是可以享受樣板店優惠政策，並且不用承諾開店數量，能夠獲得拓展提成和運營提成績效。而對于單店聯營模式，初期不收任何加盟費用，采取利潤分成的形式，並且相較于同類其他品牌的總部抽成更低，投入資金更少。
圖片來源：瑞幸官網、庫迪官網、國泰君安證券研究
這時候如果合作夥伴還有擔心，庫迪還提出一點：若聯營商退出，可折舊回購設備。這樣一套模式下來，給了有意向的人群更強的信心，也在很大程度上助推了去年庫迪開店一路高歌的繁榮景象。
·打下價格，快速出圈
咖啡品牌們，不僅在門店、産品和營銷上陷入內卷，與此同時咖啡價格戰愈演愈烈。先是蜜雪冰城子品牌幸運咖的低價定位，又夾擊瑞幸打出「讓高品質咖啡進入9.9元時代」，消費者本以爲夠便宜了，而庫迪更是放出8.8/杯的福利，這也著實讓庫迪火了一把。
不止線下低價營銷，庫迪也看好了抖音本地生活賽道，迅速拉新客，並且沉澱私域潛在消費者。在去年五月份活動期間，庫迪咖啡通過線上品牌自播低價種草，再到引導線下到店消費實現閉環，GMV累計突破8000萬，新品累計銷售近60萬杯。
·近身肉搏，發力下沉市場
不止是低價策略，庫迪在選址上，和去年瑞幸的發展戰略不謀而合，同樣看准極具消費潛力的三四線城市，于是便開始貼著瑞幸瘋狂開店，不少網友調侃道“瑞幸放心飛，庫迪永相隨”的CP口號。
當然，庫迪也用實際行動表明了態度。品牌給出聯營商「貼店」補貼，開在瑞幸100米內，增加1.5元競爭補貼，200米內補貼1元，甚至還在自己門店拉起橫幅“瑞幸創始人8.8元請你喝咖啡”。
圖片來源小紅書網友分享
沖著新店開張的低價福利，不僅讓快速讓消費者認識到這個新品牌。初期開店給單點加盟商每杯補貼價格至9.5元，也就是低于9.5元的單子一律按照9.5元來結算，這也讓不少聯營商在開店前幾月信心十足，在開店第一月能有日出杯量900，除去各種成本，一個月利潤能達到近10萬元。
這對品牌總體發展，也是卓有成效的。庫迪目前下沉市場占到30%-40%，全國360個地縣級城市，庫迪咖啡一年多時間就覆蓋了324個，這是和瑞幸全國覆蓋率旗鼓相當的成績。
總之，初期對庫迪前赴後繼的聯營商們，一方面看好這是資本熱捧的咖啡賽道，個人手中熱錢也被這個大肆宣傳自身的瑞幸原創始團隊的亮點吸引，另一方面來看，對標瑞幸多數直營，聯營要求格外高，不懂內部運營的個人選擇了「性價比更高」的庫迪。而初期線上線下打通的價格戰，以及自帶熱度、類似瑞幸的營銷，都爲初期庫迪的打開下沉市場和擴張，帶來了更多發展空間。
跻身咖啡新秀，來到激烈內卷階段
一年開店近7000家，庫迪咖啡擁有豐富的資源、人才和雄厚的資本，一路瘋狂擴張，跻身咖啡品牌新秀。但是，近期庫迪咖啡卻陷入不順，操作連連暴雷，似乎做什麽都不對。我結合業內人士評價和網友們的觀點，大致總結下來，主要他們在這三個方面對庫迪咖啡提出了質疑：
供應鏈能力弱，品宣、經營物料短缺：在官網宣傳物料上，雖是表明庫迪自有的咖啡烘焙基地年産能4.5萬噸，品牌供應鏈完善，但不少聯營商表示門店多款産品原料長期短缺，就連近期王一博聯名庫迪的營銷熱度快速降溫，也是因爲明星周邊貨量不夠。
核心産品力弱，沒有品牌護城河：在品牌宣傳、産品設計，甚至是開店選址上，給人一味模仿瑞幸的感覺，即便是爲品牌上了一些熱度，但是卻始終沒有留住自己的忠實客戶群體和品牌影響力。同時低價營銷一過，就可能面臨斷崖式下跌銷量的狀況，聯營商盈利會更加困難，造成了一定的不滿。
創始人名譽危機，品牌信任度降低：很多聯營商本是認准前瑞幸創始人陸老板的潛力，但也是因爲這一點而破防。近期，天眼查顯示，陸正耀新增一則被執行人信息，目前被執行總金額超10.9億元。在創始人聲譽受損的情況下，愈加謹慎的資本市場，給尚未成熟的新品牌庫迪進行融資加注也充滿著不確定因素。
簡而言之，對消費者來說，庫迪在産品設計上，尚未有一款真正意義上的爆款來留住忠實群體。對聯營商來說，不理解品牌總部爲何要賣酒而憤怒，以及前期靠著過度的低價競爭來捧上熱度，沒有足夠的利潤做支撐，供應鏈是很難長期提供低價規模化的供應，在短期內實現回本也變得希望渺茫。
某博主在暑期蹲點一家庫迪咖啡一天估算，基本開銷按照：
坐標一線城市商城一樓房租1w 雙員工基本工資4.5k*2=9k 水電雜費1k
自取72杯，依照美團給出人均消費額11元來計算，堂食營業額在72*11=792元；
線上52杯，扣除平台15%扣點:（52*11）-（52*11）*0.15=429元；
蹲點一天外賣加自取共賣出124杯，估算約1221元，月營業額估算爲36630元；
對應著庫迪總部加盟要求，營業額被抽走15%，月實收在31135.5元；
依照毛利40%，扣除人員工資房租水電雜費，那麽當月盈利約爲-7545元。
事實上，此次庫迪陷入的輿論風波，不僅有總部對市場現狀認知的模糊，以及尚未跑通盈利模型的瓶頸期，也有聯營商追求熱錢盲從的後果。在庫迪初期聯營招募中，對合作者的篩選把控松弛，一大批合作者也在庫迪咖啡「熱情」的呼籲裏，做起了快速發財的美夢。
但事實上，品牌聯營本就沒有那麽一帆風順。聯營商從一開始，就需要真正理解到品牌發展的戰略步驟和方向，以及爲中長期經營回本做好准備。而品牌找到可靠、忠實的聯營商，能夠和品牌站在統一戰線上，也是自身爲未來發展上的一層「保險栓」。
簡而言之，在庫迪發展沒有漸入佳境之前，必然會經曆一定的陣痛，看不得每日虧錢「肉疼」的部分聯營商，及時止損也不爲是可行之計，而看好了品牌發展潛力，能夠陪著一起熬過低谷期的聯營商，也有可能迎來新一輪的風光。畢竟咖啡賽道的評估對標歐美市場，中國還有較大發展空間，也被資本看好。
沉浮之間，庫迪何去何從
現在來看庫迪咖啡的狀況，或許應該放慢速度，低頭踏實走路，完善供應鏈和營銷策略，保住品牌在咖啡賽道的一席之位。依托著聯營模式而迅速擴張的門店，更應該減少耗能的操作，不要去消耗聯營商和大衆的激情。
不同于四五年前，國內咖啡賽道初火的情況，庫迪更應該認清現在高度內卷化的咖啡賽道。打造品牌的關鍵在于是否順應市場變化的決策，需要加快産品打造出獨有亮點，慢慢塑造品牌形象。
無論是靠什麽方式，庫迪咖啡已經超額完成從0-1的搭建，跻身爲咖啡賽道的新秀，讓大家看到了它；而從1-100的精進，就不是簡單靠著數量堆砌能夠實現的，還有更長路需要腳踏實地去走。
面對質疑，品牌能夠站得住腳，並不是靠著有過成功經驗的人來頂起，而是看清市場格局，升級品牌思維和打法，才能穿越市場波動周期和突破品牌成長瓶頸期，對庫迪咖啡是這樣，對聯營商們亦是如此。
