作者｜Nami

餐觀局（ID：Can_guanju）出品

中國最貧困落後的山區，竟然走出一個身家過億的90後餐飲人？

這並非電影情節。2016年，辍學肄業、背負六七十萬債務的何世元在北京創立了村上一屋，主攻高性價比的平價日料。這家20平米的小店一炮打響，快速擴張，巅峰時期在全國擁有80多家門店、年銷售額超過3億。

何世元也一躍成爲日料屆當紅餐飲人，“90後、企業家、身家上億”，無數光環籠罩著這個年輕人。

但在成功之前，何世元的人生充斥著比普通人更厚重的失意和徘徊——十幾年前，他還在全國最貧困落後的山區挑燈夜讀，靠父親種莊稼、母親賣豆腐維持生活。超一本線80分考上北京工業大學後，他又選擇了辍學，一頭紮進草根創業的大潮中，從最苦最累的餐飲做起。

茶顔悅色創始人呂良曾說過，能到奶茶行業來的人，前半生都跑得不怎麽樣，“沒一個是成績好的，成績好的都不會到這兒來混飯吃”。餐飲行業同理，這行講究手藝、講究吃苦耐勞，一個211的大學生放著學曆不要，跑去幹餐飲，這是一個相當冒險的選擇。

起初，命運沒有眷顧這個來自大山的孩子。他賣過奶茶、做過外賣雞湯，還幹過披薩店、燒烤店，但都以失敗收尾。在同學剛畢業逐夢的階段，何世元已經因爲創業失敗背負了幾十萬的債務。

信息差、資源差、人脈差，大山走出來的何世元需要在短時間內快速把這些短板補齊，才能和同齡人站在同一起跑線。經過不斷試錯，何世元終于發覺一個夾縫中的機會：大部分餐飲品類幾乎都有頭部連鎖品牌，日料市場卻相對空白，而且市面上的日料店幾乎都走高端路線。

“能不能做一個性價比高、可以規模複制的日料小店模型？”想法一旦成型，何世元立刻行動，村上一屋由此面世。

作爲村上一屋的第一個廚師，何世元自創了菜單，從菜品風味、擺盤到烹饪時的火候、溫度，他都以匠心去鑽營。曾經最忙時，何世元白天在廚房做料理，晚上打烊後就在店裏殺鳗魚，有時候殺到淩晨兩三點，早上六七點又跑去市場進貨。如今身家過億，但何世元仍然保留著去一線巡店的習慣，盡量保證每家門店口味的標准化。

走出大山已是不易，連續失敗、跌倒泥潭還有力氣爬起來，如蒲草一般的韌性是何世元人生逆襲的關鍵。

創始人的靈魂也投射在村上一屋的發展史上：抓住差異化，以小搏大，將高端日料市場撕開裂縫；餐飲業哀嚎的三年，村上一屋不僅沒有倒下，反而狂奔開店；面對“核汙水”危機，則果斷轉型，保住命脈。

挺過兩次“黑天鵝事件”，如今，村上一屋已經成爲連鎖日料頭部品牌。但餐飲業正在面臨一個更加複雜、不確定性頻生的時代，新的周期是否還能容納“千店之王”？“薩利亞模式”究竟能否在中國日料屆複制？對此，何世元也有新的思考。

圖｜何世元大學退學前

“大山裏的孩子”，簡單的六個字，遠遠無法概括何世元人生前十幾年的艱苦。

何世元出生在雲南昭通的一個山區。昭通，地處雲、貴、川三省結合部的烏蒙山區腹地，雖然金沙江穿流而過，但昭通全境超過95%的地域都是石漠化嚴重的山區。直到現在，昭通仍然是全國貧困人口最多的地級市。

何世元老家的小村落，坐落在兩座大山之間的一小塊平原，橫豎不過一兩平方公裏。村民討生活極艱難，因自然條件惡劣，農作物只有土豆、玉米，産量極低。“大米只有偶爾煮粥的時候才能吃到。”何世元回憶。

雖然是90後，但昭通的經濟和信息比平原地區幾乎落後十余年。村子裏的小學，是土瓦壘起來的房子，椅子是一條長板凳，三年級之前甚至沒有電燈，天黑只能點幾盞煤油燈。

千禧年後，彩電早已在國內普及，十幾歲的何世元家裏卻剛剛買上第一台黑白電視機。

好在何世元的父親極重視教育。何世元兄弟姐妹六個，父母都盡量供他們上學，一個大山裏的家庭供出了三個大學生。

高考時，何世元憑借超一本線80分的成績，考上了北京工業大學的土木工程系。作爲資源極其有限的貧困村，把孩子送出大山、擺脫原定的命運，已是極其不易。但當何世元體內“愛折騰”的靈魂撞上創業氛圍濃厚的北京，竟迸發了意料之外的火花。

軍訓結束第一天，何世元就央求本地的同學帶他出去找工作，他想半工半讀，減輕家中負擔。第一份工作是去必勝客兼職。“我們不像城裏面的孩子，從小學琴棋書畫，我沒有任何技能，只能從最基礎的端盤子做起。”何世元說。

這也成爲他後來做事的第一性原理：要找“我能做什麽”，而非“什麽適合我做”。餐飲行業，典型不以出身論英雄，肯幹、有想法，努力，是所有餐飲人的底色，這也是何世元一直錨定餐飲業的原因之一。

在必勝客的日子並非虛度，這家國際連鎖品牌的標准化讓何世元印象深刻——每個台面上都由電子秤，每個員工都明確知曉什麽可爲、什麽不可爲。標准化是連鎖餐飲的命脈，決定了消費者能否在不同門店買到相同品質的産品，且最終關系到門店的模型能否大規模複制。直到現在，何世元還經常對員工講起在麥當勞兼職的經曆。

在必勝客幹了半年，按耐不住一顆“折騰”的心，何世元又跑到建外Soho一家留學機構做銷售。從發傳單、跑基層，到聯合各大高校學生組織做宣傳，他逐漸積攢了一筆小金庫。

曾經爲了賺取生活費，何世元的母親自己磨豆腐、拌涼粉，走上幾小時的山路去集上叫賣。何世元學業不忙時，也會跟著母親走街串巷。那是何世元人生第一次對“生意”産生認知：“做生意比幹農活賺錢。”

有了啓動資金後，十幾年前埋下的伏筆開始破土萌芽：創業吧！這個念頭在腦海裏瘋狂叫囂，何世元決定暫時抛下學業，說幹就幹。

圖｜何世元投身餐飲

何世元的身份，從貧困山區考進北京的大學生，變成了餐飲行業連續創業者。但在25歲開第一家村上一屋之前，何世元的創業大多以失敗告終。

第一次嘗試是奶茶店。

大四的何世元拿著打工積攢的錢，遊說了幾個同學集資入股，在北工大校門口附近開了一家奶茶店。面積不大，20平米的小店，設計、裝修都由何世元親力親爲。

彼時，國內奶茶賽道已經開始初現品牌化、規模化，喜茶的前身皇茶在廣東地區開出了50多家門店，奈雪的茶推出“茶飲+軟歐包”的雙品類模式，新茶飲一炮而響。

仍囿于作坊式的奶茶店，市場空間越來越小。小店並未如想象中爲何世元帶來不錯的流水收益，經營了一年，去掉成本，賺的錢僅夠勉強維持生活，更別提“股東”分紅。

“當時不懂餐飲需要打造模型的概念，只想著開一家店賺點錢就行。”何世元坦誠說道，“其實是認知和能力不夠，但那時思考問題不會從自身找原因，只覺得項目沒選對。現在回頭看，那幾年茶飲市場機會特別大，如何把品牌策劃好、做好産品創新，在市場上做出差異化，才是真正應該複盤的問題。”

首次創業失敗，何世元並未受挫。把奶茶店交給女朋友看管後，又連續嘗試了多個項目，做過外賣雞湯、披薩、燒烤，甚至賣過茶葉，一年內反複試錯，但最終都以失敗收尾。“折騰”一大頓，最後背負了六七十萬的債務，這對一個大學生而言，無疑是一筆巨債。

放棄學校的延畢，辍學肄業，同時又頂著來自家裏的壓力、另一半的壓力，何世元開始自我懷疑：“我是不是真的不適合創業？”

他決定放棄，踏踏實實找一份工作。然而面試時，他又忍不住和老板談起他的創業想法和概念，老板認真建議，“你還是應該去創業”。

何世元開始真正反思。過去的自己心境浮躁，太急于求成，總是草率啓動項目，沒有想清楚自己究竟想要什麽，導致很多項目剛開始就結束了。

與小時候走街串巷賣豆腐不同，真正的生意邏輯不僅要在銷售上下功夫，把東西賣出去，更重要的是要在長期規模和團隊管理上形成價值。“差異化、可複制”，何世元不斷默念，這六個字將他過往零散的商業思維耦合。

何世元決定再試一次，最後一次創業。

圖｜村上一屋動畫形象

何世元還是決定要做餐飲。曆次失敗讓他深知，人要賺認知以內的錢，更何況彼時創業氛圍火熱，市場上湧現了大量餐飲新品類、新品牌。他抛下過往“小富即安”的想法，開始思考更具規模化、品牌化的打法。

一個機緣巧合，奶茶店樓上的一位西餐師傅來店裏喝茶，聊起自己壽司做得不錯，可以嘗試做點壽司放在奶茶店裏賣賣看。“我說行，試一下。結果沒想到特別受歡迎。“何世元說。當時，這個20平米的小店被擠得水泄不通，門口還排起了長隊。

何世元順勢開始研究日料。他發現，日料賽道因爲不同地域的供應鏈問題，很難做到標准化。日料的食材講究新鮮，以三文魚舉例，在不同城市做統一集采配送，還要保證品質統一穩定，十分困難。所以規模化的日料連鎖店很少。

倘若做單店，供應鏈價格又很難打下來。所以當時市面上的日料店幾乎都走高端路線，價格高，小店很少。何世元因此發覺一個巨大缺口：能不能做一個性價比高、可複制的日料小店模型？

錨定了品類，何世元打算親自學學日料的門道。他信奉”槍杆子必須掌握在自己手裏“，餐飲老板必須有匠心精神，自己要懂核心技術。爲了”偷師學藝“，何世元跑到一家頗有名氣的日料店打工，可惜連刀具都摸不到，只能在刷碗的間隙跑去和廚師長交流，還自費請對方每周出來教自己做幾道日料。

一個日料師傅，刀工、手法是基本能力，何世元白天打工，晚上回家對著幾十斤的蘿蔔苦練刀工，一直練到手抽筋才停。經過幾個月的練習，何世元已經可以把蘿蔔削得薄如蟬翼，也逐漸參悟了日料的一些核心靈魂。

2016年，何世元把當初的奶茶小店改裝成日料小店，起名“村上一屋”。村上一屋開業之初的定位就是客單價低、性價比高，第一本菜單是何世元自創的，他把一些食材價格更高的品類去掉，留下一些大衆口味的菜品。從菜品的風味、樣態到烹饪時的火候、溫度，何世元無一不用心鑽營。

第一家店開業，只有兩個員工：何世元負責廚房，妻子負責前廳。白天炒菜，晚上打烊後就開始准備第二天的用料，有時候生意好，一天要用幾十條鳗魚，何世元每天晚上殺鳗魚殺到淩晨兩三點，早上六七點又要起床去市場進貨。整個2016年，何世元幾乎沒有一次真正的、高質量的睡眠。

這家20平米的街邊店，營業額水漲船高，很快做到超3萬元的日流水。靠著這家店，何世元在幾月內還完了所有欠款，還攢夠了第二家店的啓動資金。隨後，隨後，第二家、第三家……隔年村上一屋便做到將近20家的規模。巅峰時期，村上一屋全國有80多家門店，年銷售額超過3個億。

高品質和低價，將兩個反義詞打通並不容易。何世元複盤，村上一屋成功的本質是通過效率打出差異：“市場上大家都在做大店、做高客單價時，我們從‘小而精’做起。20平米的店一天能賣3萬5，這個租金占比、人工占比意味著效率極高，只有效率才能決定極致性價比。”

當效率能夠規模化複制後，供應鏈的問題也迎刃而解，“因爲我們的需求量最大，所以在北京拿到高品質的三文魚價格也最低。”

他建議想入行的餐飲新人，在沒有相對深厚的資金、經驗和團隊時，“可以選擇做一些不太擁擠的賽道，並且在初期就要確定自己的差異化是什麽。”

圖｜村上一屋門店

一家企業的經營風格、發展路徑，與創始人緊密相關。作爲一個草根出生，曾連續失敗、又連續從泥潭中爬起的創業者，何世元的關鍵詞顯然是樂觀、韌性以及勇于直面錯誤。村上一屋的靈魂也是如此。即便做到如此規模，村上一屋仍然會面臨一些不確定性的“生死劫”，一家長期企業如何在長周期裏“渡劫”，其實比如何賺錢更值得探究。

最近的一次，是去年8月的日本核汙水事件，全國日料店幾乎都深陷大地震。有經營17年的老牌日料店，一天流水僅500塊；一些剛涉水日料的新店，沒能等到回本，就面臨倒閉。尤其是規模較大的連鎖品牌，承擔了大量房租、人力成本，一點漣漪都會掀起巨大反應。

何世元深刻記得具體日期，8月26日。“之前村上一屋業績最好的單店月營銷額超過百萬，差一點的店也有50多萬，但從那天開始，幾乎所有門店銷量直接掉了一半。”

爲了止損，何世元以最快速度召開管理層會議，敲定村上一屋修改定位，從專注性價比日料變更爲“村上一屋·亞洲融合菜小館”。從確定戰略，到更換牌子、人員培訓、拓品、上新菜單，一共只用了21天。

短時間內，這個戰略起到成效，消費者在特殊時期也敢進店。但戰線拉長後，何世元發覺這是一個對錯參半的決定——錯則在于定位不夠精准，讓消費者的認知趨于模糊，品牌心智和影響力都會降低。“現在我們又開始縮減品類，回歸日料了。”何世元說。

核汙水帶來的思考不止于此。期間，村上一屋關了20多家門店，大部分都是外地。“外地門店在管理上半徑比較長，沒辦法形成品牌勢能。一旦面臨‘黑天鵝’事件，很難及時反應。”何世元反思道，他將村上一屋的打法重新聚攏，首先在一個地區聚焦，當規模化、品牌影響力有足夠優勢時，才能借力打力。

何世元從不羞于直面失敗。訪談中，我們曾問過，有沒有後悔沒拿到畢業證？他不假思索，直接回答不後悔。做每個決定不後悔也是一種魄力，錯了就及時調整方向，調轉舵頭，與其把時間浪費在對過去的悔恨中，不如多找一找未來的出路。複盤這次生死劫，何世元大膽總結，村上一屋還是不夠”抗打“。他點出根本性問題：基本功還不到位，供應鏈、信息化、管理都還要磨。

對抗黑天鵝事件最有力的反駁，是增加自身的確定性。“未來我們不會再做任何定位上的更改，還是要真正回歸到消費者的核心和本質。把平價、好吃這兩點真正打透，讓顧客想吃日料，下意識就走進村上一屋。”

何世元介紹，今年會把性價比這件事深度夯實，成本上，靠規模優勢進一步把供應鏈價格壓下來。“今年年中起碼實現30%的SKU遠低于行業，年底這個數據我們希望能夠上60%。”

村上一屋的營收構成有三類：一是經營收入；二是門店管理費；三是單店的投資溢價；四是供應鏈部分。2016年成立至今，村上一屋淨利潤一直是正的。在何世元看來，門店能夠規模化複制，本質上是商業模式真的能夠賺錢——比起講好一個商業故事去收割加盟，何世元更傾向成爲一個好的商業範本。

“餐飲的紅利時代已經過去了。”何世元感慨，“過去，只要是廚子出身、膽子夠大，就能做起來。現在餐飲市場高手雲集，一群‘抄作業’能力強、團隊能力強、供應鏈能力強的人在競爭。”在他看來，未來5-10年的餐飲市場機會，是給連鎖品牌的。各個賽道、各個品類都會加速形成壟斷，要抓住機會成爲大頭部。

目前爲止，日料品類在國內還沒有出現真正的規模化企業和領軍龍頭，甚至這個品類還沒有完全滲透進中國的三四線市場。這是一個巨大機會，意味著日料賽道具備容納“千店之王”的空間。何世元爲村上一屋許下的終極目標，就是成爲日料屆的“薩利亞”，依靠效率和供應鏈，讓高性價比深入人心。

新的周期之戰已然開始。