3月28日至今，小米汽車的火讓很多汽車從業者眼熱。尤其是一些跨國車企，我聽到很多聲音，大致意思是中國汽車市場的競爭環境變了。在我看來，這種聲音恰恰說明，跨國車企許多職業經理人需要重新審視自己面對的中國汽車市場了。

過去40年，跨國車企在中國過得太舒服了。在那個開眼看世界的年代，中國一窮二白，大家趕上了生産材料與市場原始積累的好時候。最輝煌時，中國汽車90%市場都是合資與進口産品，大家想賣什麽就賣什麽，甚至連購買零部件支付的貨幣都必須是外彙。許多跨國車企中國負責人就是這個時代的經曆者，也是在這個時代樹立的汽車價值觀。

對一家跨國企業來說，進入一個海外市場無非兩個條件，一是産品和技術的絕對優勢，另一個是當地市場在政策、資源的不完整性，經濟學統稱這兩點是跨國企業壟斷優勢。和過去相比，跨國車企現在面對的中國市場已經發生了翻天覆地的變化。我舉一組數據，1990年中國進出口貨物總額達1154.1億美元，汽車産量不過50萬台。2023年，中國進出口貨物總額達到59368億美元，汽車産量突破3000萬台。43年時間，中國進出口貨物總額翻了接近52倍，汽車産量翻了60倍。中國已經不再是那個“一窮二白”只能拿市場換技術的經濟體，市場的變化，要求企業必須跟進。

對世界任何一個跨國公司面對的東道國來說，市場不可能永遠傾斜，加拿大對本國股權低于25%的外國公司征收高稅負，印度對外國企業投資和經營予以限制，美國也會通過各種方式保護本國經濟利益。和這些國家相比，中國在汽車上不僅沒有采取更多限制，相反在合資股比等政策上更加開放。只不過這種開放，在跨國車企面對新能源時代時失去了産品壟斷優勢，因此也就天然感受到了不公平。

我們都知道可口可樂上世紀進入新中國的火爆，各大媒體紛紛關注，那種熱度像極了今天的小米汽車。但大家不要忽略一個問題，可口可樂進入中國也是做了很多工作的。從1979年到上世紀90年代，可口可樂爲了進入改革開放後的中國市場，做了四步規劃：第一步，1979年到20世紀80年代初，通過采取委托寄售方式，從香港用火車將可樂運進內地，讓少部分中國消費者先感知到産品；第二步，贈送設備，促進進口原漿的引入；第三步，投資辦廠，擴大市場；第四步，擴大可口可樂的社會影響。從20世紀90年代起，可口可樂在中國積極參與各項社會公益、體育活動。這四步每一步都切實根據當時中國整個經濟大環境制定，循序漸進地進軍中國市場，牢牢地掌握中國發展戰略步伐，緊跟中國一起發展。

對于現在操盤跨國車企的許多職業經理人來說，他們的價值觀形成于21世紀初的中國汽車市場，一切以銷量爲導向，按照先跨國企業母國、後東道國的思維，將中國作爲消費市場，沒有真正與跨國企業總部戰略進行融合。部分跨國車企職業經理人甚至碎片化看待中國汽車市場的競爭壓力，認爲自己輸在銷量、流量或者某些人爲因素上，不去從自身尋找和中國汽車市場的共容性。

清華大學經管學院曾描述，中國汽車産業是相對市場化的支柱性産業，這在全球都是如此。近幾年來，中國放寬了合資股比，甚至批准了跨國企業獨資在華建廠，這些政策傳導的信號很明顯，在生産資料積累逐漸成熟的市場下，中國汽車要引入更充分的競爭，將原來看似井井有條實則競爭不充分的汽車産業變得更加市場化。說得直白些，誰能刺激消費動能，誰就會得到更多資源。作爲跨國企業，大家要有這根敏銳的神經，不能老是想按部就班的過日子。

中國現在需要“與時代做朋友”的企業。在全球經濟尋求安全的大環境下，發展才是硬道理。既然是發展，就不能用老眼光看待問題。過去跨國企業做中國生意，只需要在中國講好中國故事。至于海外講什麽幹什麽，和中國業務完全無關，大家既不清楚也不關心。但現在不行，中國消費者不僅是全球汽車消費最大的客戶，也是最懂全球汽車商品的市場。對跨國企業來說，在任何一個地方對中國的評價，都會第一時間傳導到中國市場，這充分說明，中國汽車市場全球感知度在變化。

跨國車企之所以對中國市場中心化的這種感知不強，其實需要一個過程。美國從區域市場到全球經濟和消費中心也用了一段時間。現在，哪個跨國車企敢說美國不是消費中心？爲什麽到了中國大家就接受不了？原因還是中國過去的營商環境太順著跨國企業了。現在稍微一平等，按照中國消費需求和思維鼓勵中國具有活力的企業，跨國企業就覺得中國怎麽變了？這種理念我勸大家要不得。

講好中國故事，就應該真正走進中國消費者的心裏，甚至在這一點上做的比中國企業還要多、還要深。就像這次來華參加高層論壇的美國高通CEO，爲了規避美國貿易壁壘給高通造成的發展風險，這位美國芯片巨頭拜訪了很多汽車在內的中國企業。和高通相比，還有哪家跨國車企在中國具備高通那樣的技術壟斷競爭力？連高通都知道和中國好好聊聊，更不要說其他跨國車企。

最近很多跨國汽車企業都在中國推進社會責任建設，無論在宣傳還是投入上我認爲都還不夠。就像前不久寶馬支持大運河文化保護，如果單單做成一次社會責任的例行公事，就把這件事情的影響力看小了。對現在的寶馬來說，你是第一個嘗到合資股比開放甜頭的企業，既然中國都已經讓出25%的股權利益，根本上就是爲了鼓勵寶馬集團進一步參與到中國汽車産業的建設中，甚至應該把中國作爲德國之外最重要的技術與市場基地。這一點，寶馬不僅要在口頭上天天說，也要在經濟甚至社會行動上，從上到下去集中力量讓中國感受到寶馬。這件事的戰略重要性比銷售部門多賣一兩萬車要重要得多。

現在看，跨國車企中國業務負責人千萬不能算小賬，不能停留在2010年前後那個躺著賺錢的中國汽車時代，認爲做一些具象的競爭工作就能解決問題，認爲和中國企業拼流量、拼打法就能贏。大家要看到，從中關村到亦莊的“汽車創業”，雷軍不把小米裝在溫室裏，而是參與到智能企業發展的時代浪潮中。雷軍只要兢兢業業的去做好這件事，當然會有無數的資源爲小米汽車賦能。有了這個認知，跨國車企就應該重新認識中國，而不是在原有PPT上刪刪減減。

北京車展快到了，相信許多跨國車企老大都會來到中國，我認爲做什麽比講什麽重要的多。因此結尾給跨國車企提幾個不成熟的建議，權當是一種激勵和共勉：

1、理解中國，和時代做朋友，參與到中國汽車新時代的建設中，並讓中國消費者感知到這種認同感；

2、跨國理念的核心是現地化，而不是一切以自我爲中心，從思想上首先從“我想幹什麽”轉型到“中國需要什麽”；

3、把跨國企業對中國的聲音國際國內統一化，不要被中國誤讀；

4、要接受小米和華爲，就像當年中國接受可口可樂、牛仔褲一樣，這是中國市場的成長，而不是對跨國企業的威脅。

5、放開合資股比的同時，跨國企業要接受新的造車充分競爭環境，站在互利角度擔負相應責任，認識到中國汽車競爭格局是從過去傾斜跨國企業轉向公平。