文：潘娴
在其最賺錢的市場中國，食品巨頭達能正不斷求變，以期將生意打理得更好。
小食代留意到，在近期公開出席法國巴黎銀行主辦的一場CEO論壇時，上任近一年的達能首席執行官盛睿安（Antoine de Saint-Affrique）再一次對外複盤了脈動和奶粉業務，並談到自己給前任範易謀的“本地優先”戰略帶來的變化。我們來一起看看。
脈動
據達能近日發布的2021年報顯示，中國去年以約10%的銷售額占比位列第二大市場，並且是對利潤貢獻最大的市場。2021年，該集團銷售額爲242.81億歐元。據此粗略推算，達能中國去年銷售額約爲24.28億歐元。
目前，達能中國業務集中在兩塊：脈動所屬的飲用水及飲料，以及包括愛他美奶粉在內的專業特殊營養。在盛睿安發布的“Renew Danone”的戰略中，其曾將達能25%業務劃分爲“挑戰較大且表現不佳”，當中也包括脈動。
他在上述論壇中稱，表現不佳有不同定義。“有些業務盈利能力非常強，但正失去份額，增長速度沒有跟上市場水平。也有一些業務實際上在增長，但盈利能力沒有達到公司可以接受的水平”。
在中國爲達能飲料“擔大旗”的脈動屬于前者。“拿脈動來說，我知道這一直是個話題。脈動是盈利能力非常強的業務，在中國屬于令人興奮的飲料品類，有著很棒的品牌。”盛睿安說，但該品牌存在“過度創新”的問題，冰櫃裏新品變多，核心産品卻庫存不足。
盛睿安認爲，脈動的過度創新首先會導致份額流失，因爲無法滿足核心的消費需求。其次是影響經銷商投入意願，“經銷商看很多産品無法動銷，不會繼續投入資金或加大投入，很多資金被積壓在冰櫃裏”。此外還有難以進一步擴大分銷。
在鎖定問題後，他表示，脈動需要開始清理産品組合，在撤掉某些産品上做出“艱難決定”，在經銷商面前建立口碑。
資料顯示，自2003年進入中國以來，脈動被視爲維生素飲料的代表性品牌，並在較長時間內維持著相當不錯的增速。
持續輝煌了十多年後，脈動從2015年開始進入調整期。小食代翻查達能曆年財報發現，2015年，達能宣布了脈動的轉型計劃，開始進行經銷商庫存調整，以期在品類增長放緩的情況下維持發展潛力。受此影響，脈動2016年銷售出現下滑。
小食代梳理公開資料發現，自2015年以來，脈動每年都會推出多款新品。除了核心産品的口味和規格上新，也嘗試過推出新産品線，如面向女性群體的“纖系列”、含氣型維生素飲料“喜汽”、檸檬汁飲料“檸檬來的”。不過，和脈動相比，這些創新似乎並沒有得到太多的支持，多爲昙花一現。
在重整旗鼓的幾年裏，脈動表現頗爲反複。爲了把這個品牌“脈動回來”，2020年4月，達能啓動脈動近年來最大規模的品牌升級，包括配方升級、口味創新。2021年，脈動因疫情沖擊出現波動，但第四季度已恢複增勢。
盛睿安今年5月曾說，脈動複蘇進展良好，但離他心目中的水平仍有距離，將謹慎做好這項工作。
奶粉
與脈動相反，達能中國奶粉業務則在中國奶粉市場中一枝獨秀。此前，由于新生兒出生率下行、疫情下代購中斷，以及奶粉市場庫存等問題，不少中外奶粉公司的業務都受到顯著影響。
今年3月，達能大中華區、北亞與大洋洲地區總裁謝偉博曾表示，從10年前以一家純電商初創公司運營至今，達能已成爲中國嬰配市場第一大跨國企業。其中，愛他美市場份額占比已達9%。
據達能近日發布的2021年報顯示，按去年銷售額占比算，愛他美爲達能全球最大品牌。
在上述CEO論壇中，盛睿安也被問到了中國嬰幼兒奶粉業務爲何這麽成功。
對此，他給出的看法是，首先，達能中國奶粉業務帶著數字化基因，十分看重數據驅動的力量。其次，達能有一個工作了很長時間的團隊，在執行上具備連續性和一致性。“這種一致性帶來的是對定價和渠道管理采取非常有紀律的方法，令經銷商建立（對我們品牌的）信心，打造了管理市場的好方法”。
此外，他還提及本土化研發。盛睿安提到，達能在中國設立了科研中心，可以進行研究、發表結論、建立自有的臨床試驗模式。
小食代介紹過，這家2020年揭幕的科研中心屬于達能1億歐元加碼中國營養品的一部分，主要負責母乳研究、腸道健康及食品安全質量的工作，旨在更快、更多地提供契合本土需求的創新營養品。
“因此，對數據和數據管理的深入了解、本土化科研、良好的執行結合起來，可能就是我們的秘密工具。”盛睿安說。
上述達能2021年報則寫道，“爲在中國構建專業特殊營養業務的可持續增長平台，以及降低跨境渠道風險的影響，達能采取的行動包括加強中國業務本土化，特別是加快對當地管理、商業、營銷、分銷和生産的投資。”
達能還透露，在過去幾年，達能中文標簽産品的份額不斷增加，並強化了業務模式韌性。2021年，國內渠道（包括母嬰店、國內電商平台、現代貿易渠道）已貢獻超過一半的嬰幼兒營養品收入。
“兩者兼得”
在會上，盛睿安還被問及“本地優先”戰略的最新進展。
小食代介紹過，該戰略由達能前任CEO範易謀于2020年提出，旨在給予達能各國的業務更多自主權，以提高反應速度和創造力。在“本地優先”落地過程中，達能內部架構將被精簡，同時進行人員優化。
盛睿安表示，到目前爲止，已經有部分人因爲該戰略離開達能，也有許多人的工作或角色發生了改變，但也強調“本地優先”並不是把所有工作都下放給本地市場。
“我在加入達能第一天說的一件事就是，本地優先並不意味著只看本地市場。有些事情在不同層級上推進會更好。”他強調，本地優先與全球化不是“非此即彼，而要兩者兼得”。
以奶粉所在的專業特殊營養業務爲例，他表示，這一業務的執行無疑要做好本地化，而研發創新則更適合由全球集中管理。
“爲什麽執行要關注本地？因爲當你談投資時，你是和當地政府談，而研究開發及積累是全球性的。”盛睿安說，“我之所以說本地優先並不意味著只看本地，是因爲有些事情在全球範圍內（統籌）會更好。”
“因此，我到任後做出的一個決定是把在本地優先戰略下創造的內容進行（再次）劃分，把研發、運營質量、食品安全、采購收歸起來（進行全球管理）。”他表示，自己加入達能後針對“本地優先”做出了一些調整。
與此同時，盛睿安也提出，諸如物流、分銷、客戶開發和管理等工作，依然要從本地層面出發尋求更大的協同效應。
“當你管理分銷時，把飲用水放在一輛卡車上，把植物飲料放在另一輛卡車上，這絕對是沒有意義的，它們顯然具有協同效應。後台工作也是，有兩個會計部門向首席財務官彙報是絕對沒有意義的。因此，在很多事情上，本地優先給我們帶來了節約成本等方面的好處。”盛睿安說。
他表示，達能計劃將“本地優先”節省下來的資金進行再投資，其中約3億歐元用于品牌推廣，約2億歐元用于打造高品質産品，約2億歐元投向研發和系統數據管理等核心能力。
