供應鏈管理對公司發展，乃至推動業績的貢獻力，早已突破了原有的管理定義，它不再只是企業、采購部門的管理運營，而是上升爲一項公司的戰略資産——這一認識的起因，正是來自過去特殊時期所發生的“供應鏈中斷”所帶來的切膚之痛。
來源 | 經理人傳媒旗下《經理人》雜志
本刊記者/左秦
圖片來源/公衆號公共圖庫
過去兩年，在全球管理咨詢報告中，提及最多的一個詞叫做“韌性（toughness）”。該詞源于物理概念，是指材料受到使其發生形變的力時，面對折斷産生的抵抗能力，其定義爲材料在斷裂前所能吸收的能量與體積的比值。
“韌性”一詞很好地表達了企業管理者的訴求：通過自身的韌性力，抵禦外部環境的沖擊、破壞，最大程度地避開對企業的傷害，從而讓企業得以在風暴中繼續生存。
此一時彼一時。如果只是強調生存，不強調發展，企業還是很難實現成長。成長靠什麽？答案是唯一性的：增長！
在《全球供應鏈：奔赴再平衡》報告中，普華永道提出：
“當前，我們面臨著新的環境。通貨膨脹、能源危機和地緣政治緊張局勢等因素引發經濟動蕩，爲商業領袖重塑新的現實。物價可能將在一段時期內居高不下，而僅僅關注企業韌性和短期盈利能力並不足以應對新的局面。企業要想生存和長久發展，就必須踏上轉型之路。
爲了生存乃至蓬勃發展，企業需要考慮在包括供應鏈在內的自身各個領域開展全面業務轉型。這需要包括CEO在內的整個最高管理層從采購部門手中接過控制權，並迅速采取行動。隨著企業尋求供應鏈再平衡並尋找新的供應商、地域和人才，一場全球競賽正如火如荼地進行。需求遷移的企業數量龐大，但替代方案有限，這意味著企業必須全力以赴，從衆多競爭者中脫穎而出。”
從供應鏈角度，由此前強調“韌性式生存”轉變爲如今更爲迫切的“增長和脫穎而出”，這是企業管理者的新課題。
機遇和風險
爲什麽要將供應鏈課題，視爲“增長戰略”的重要環節？因爲，在如今的企業運營管理系統中，相比其它管理板塊，供應鏈具有規模性機遇和風險的兩重性。
包括中國企業在內的全球企業，對供應鏈的切膚之痛，源自“它在過去的3年內，被一度中斷過”。當然，任何事物有硬幣的兩面性：一面是，對于“供應鏈中斷”至今仍深惡痛絕；另一面是，由于“供應鏈中斷”，也帶來了全新的機遇。
去年，就有關CEO遭遇“供應鏈中斷”問題的意見和態度，普華永道曾做過調研。結果顯示，一部分管理領導者將“供應鏈中斷”視爲商業風險，然而，另一部分管理領導者認爲，因“供應鏈中斷”倒逼了企業改革——轉變運營方式，探索新的戰略，以增強實力。
普華永道還發現，對管理重點有不同偏好的領導者，對“供應鏈中斷”有不同的結論：偏重于風險管理的領導者，傾向于將“供應鏈中斷”視爲一種風險，而偏重于運營的領導者，則傾向于將“供應鏈中斷”爲極小的風險。
爲了進一步精准了解因“供應鏈中斷”問題，對企業運營帶來的影響，普華永道還設計了有關機遇與風險值的評估體系。根據最終的分值，其中獲得最高的41%機遇與風險值的爲“向新能源轉型”，其次是29%的“客戶需求/偏好不斷變化”，以及19%的“對勞動力/技能的要求或預期不斷變化”。而機遇與風險值最低的則是-14%的“供應鏈中斷”。
可見，CEO們盡管厭惡“供應鏈中斷”，但更多是積極地探索新的機遇。以位列前三個最高機遇與風險值來看：
“向新能源轉型”涉及的是，全球新産業經濟的趨勢，以及由此引發的對供應鏈重塑；
“客戶需求/偏好不斷變化”涉及的是，供應鏈的生産、配套、技術、貿易、配送等等，均需要重新根據市場客戶的戰略進行調整。
“對勞動力/技能的要求或預期不斷變化”涉及的是，因供應鏈變化導致的人力資源的變動情況。
按照普華永道的建議，企業需要投入更多精力尋找場地——供應鏈遷移場地，以及尋找有關勞動力價格低窪的區域市場。
供應鏈新遷移地的勞動力成本，直接影響到企業的盈利水平。40多年前，中國廉價勞動力市場使得跨國公司蜂擁而至，而現在，當中國勞動力價格不斷上漲之後，中國企業自身也需要尋找勞動力低窪區域。普華永道整理的數據顯示，中國當前的勞動力價格（平均月薪）爲7348元，遠高于馬來西亞、泰國、越南、印度尼西亞等地。從成本角度，中國企業的供應鏈向東南亞區域轉移，已經是確定趨勢（圖表1）。
新技術和高回報
複雜的外部因素影響供應鏈的整體績效，因此需要更佳的預測和更快的適應。
運用數字化增強網絡的透明度和自主性，供應鏈就可以作爲一個互聯且自我協調的生態系統而運行。
普華永道認爲，先進的新一代技術可以吸收大量外部和內部數據，從而協助企業在供應鏈管理中做出實時決策，這些助力方式主要表現如下：
提高效率，降低成本。先進的新一代技術可以實現手動任務的自動化，簡化流程並優化資源分配，從而顯著節約成本並提高運營效率。
提升韌性和減輕風險。先進的新一代技術可支持實時查看供應鏈運營情況，從而主動識別風險，預測分析並對中斷作出快速響應。
提高透明度和可追溯性。先進的新一代技術可支持追蹤整個供應鏈中的貨物和材料流動，提供端到端可見性，並確保産品的真實性和合規性。
提升客戶體驗。先進的新一代技術可支持實時追蹤訂單、個性化推薦和無縫客戶交互，從而提高客戶滿意度和忠誠度。
可持續發展和ESG合規。先進的新一代技術可以優化運輸路線，減少浪費並監控對環境的影響，幫助實現可持續發展目標和ESG合規性。
那麽，這些已獲采用的，以及正在贏得未來對供應鏈投資的新一代技術到底是什麽？比如：基于雲的通用數據平台、物聯網（l0T）/連接設備、第三方支出分析工具、掃描和智能數據采集/OCR、人工智能（AI）/機器學習（ML）、區塊鏈、射頻識別（RFID）、機器人/機器人流程自動化（RPA）等等。
比較遺憾的是，根據普華永道的結論，只有22%的CEO表示，公司預計在這些技術上進行高投入。
“在重新布局以實現增長方面，供應鏈數字化至關重要。它可以降低成本並減少風險。你何樂不爲？”普華永道在向其客戶提供咨詢時，經常會反問企業。
爲此，普華永道還進行了一場實證式的調研，被調研企業分爲三類：一類是數字化精英企業，即那些已經開發數字化能力，並將限行線性供應鏈轉變爲生態系統的企業；第二類是所有公司，即那些已經實施數字化建設企業；第三類是數字化新手企業，即那些剛開始進入數字化建設的企業。
結果顯示，數字化精英企業在供應鏈數字化方面大投資回報率實現6.8%，後兩類企業則分別是5.9%、3.3%。可見，在供應鏈數字化方面，投入越多、越早，其投資回報率越高（圖表2）。
此外，普華永道好還提及有關引入ESG轉爲業務增長的價值驅動課題。這對于中國企業的影響，也許在不遠的一個時期內，會有更大的變局發生。當然，未雨綢缪是必要的。
世易時移。此前，供應鏈管理僅僅歸屬于采購管理，但在如今的形勢變化之下，供應鏈管理的難度、涉及的範圍，以及新技術的運營等等的挑戰，早已超出了一個采購部門的能力範圍，因此，它不再是運營問題，而是一項戰略資産，成爲公司下一步發展、增長的重要關鍵。
