中國最好的大學，不在學界，在民間。

海底撈就稱得上是一所優秀的民間“職校”。

爲什麽這麽多餐飲老板羨慕海底撈，想理解海底撈、成爲海底撈，最終卻得到一句“海底撈，你學不會”？

因爲一開始大家就搞錯了方向。從頭至尾，海底撈經營的不是餐飲，是人。

尤其是在打開加盟的“閥門”後，海底撈離“新東方”烹饪學校又近了一步。

據有數DataVison研究，中國人考上985的概率，2022年是1.38%，而且從2014年至2022年一路走低、一年更比一年難；

但我告訴你，想當海底撈的加盟商，難度不亞于考985，你敢信嗎？

海底撈加盟商要求第一條是“多金”，1000萬是入門門檻，中國擁有千萬資産的家庭數量是208萬戶，七普全國家庭戶是49416萬戶，千萬資産概率也就是0.42%；

第二條是“有地”，即有地方物業資源，姑且將千萬資産的家庭中一半當做有地方物業資源的人，那加盟概率又得減少一半，也就是0.21%；

第三條是“有心”，也就是認同海底撈企業文化，價值觀一致，並具有長期與海底撈一同發展的意願及規劃。

聽起來很虛，但媒體采訪海底撈董事會副主席周兆呈時，他就提到一個簡單的標准——老人摔倒了，有被訛詐的風險，你扶還是不扶？

海底撈只接受選擇“扶”的加盟商。

“多金”“有地”群體中我們算一半願意扶老人，那滿足三大要求的概率下降到了0.105%，可不是比考985難嘛！

以上三條，還是非常粗略的推算，實際操作中海底撈對加盟商要求只會更苛刻。

比如，不能爲追求暴利而來，因爲海底撈的利潤率也就10%左右。

不能追求賺快錢，因爲比起一些茶飲項目快則5個月、慢則1年的回本周期，東吳證券測算海底撈單店回本周期在31至39個月之間，也就是三年左右。

另外，加盟商得接受，出錢又出物業但對加盟店沒什麽實控權。

因爲海底撈只接受“甩手掌櫃”，加盟店必須采用“全托管”的模式。即全部采用海底撈的經營模式、考核、供應鏈，雖然員工的勞動關系屬于加盟商，但店長得由海底撈總部派遣、員工也要經過海底撈培訓……

有媒體指出，海底撈所求的“同路人”，應該是“職業加盟商”，兜裏有錢、有物業，此前可能已經做過肯德基、麥當勞等大品牌。

不過，即使條件如此苛刻，想加盟海底撈的人還是非常之多，《財經》報道中透露，海底撈申請通道開放1月不到收到了“數以千計”的申請，目前海底撈正在進行第一輪篩選，極少數人通過了初篩。

海底撈究竟有什麽魔力？

無論從哪個角度看，海底撈都稱得上“中國餐飲界的天花板”。

論撈客能力，海底撈在去年共計接待近4億人次顧客，平均每天100萬人次湧入海底撈全國門店。潑天富貴下的哈爾濱一年接待遊客也就1.35億人次，1個海底撈≈3個哈爾濱。

論賺錢能力，內地一線城市的海底撈一天單店就能賺9.35萬元，哪怕是五環外市場（三線及以下城市）也能日賺7.91萬。

更別說羨煞同行的3.8次/天的翻台率了，海底撈不愁排長隊的人。海底撈創始人張勇就曾對自家的翻台率充滿驕傲：“好多人學海底撈學不來，就是翻台上不來，翻不過就賠錢。”

論品牌，“海底撈”極致的服務是金字招牌，服務意識堪比機艙裏的空少空姐，比如女服務員會爲長發的女士紮起頭發，並提供小發夾夾住前面的劉海，防止頭發垂到食物裏，戴眼鏡的朋友可以得到擦鏡布。

媒體公開報道曾提到這麽一個有趣的細節：

有一位海底撈人說：“一個人是不是海底撈人，看他走路就能看出來。”

一個典型的海底撈人會怎麽走路呢？步伐一定是略快一點的，身體是前傾的，遠遠的就看著客人的眼睛，人沒到、聲音先到，用全身的語言傳遞著歡迎、和渴望爲你服務。

如果輪崗了一段時間，還沒變成這樣的步伐，大概率也在海底撈留不下來。

這些，都成爲海底撈獨一無二的競爭力，讓加盟商擠破了頭。

提到“加盟”二字，很多人印象中的固定搭配是“割韭菜”，但海底撈的周兆呈在接受《中國企業家雜志》采訪時非常自信地撇清“割韭菜”的嫌疑：

首先，海底撈的現金流是非常穩健的，自有資金也很充足（最新財報證實，海底撈2023年的淨利潤達到了44.99億元）；

其次，不管收多少加盟費，以海底撈非常少而有限的加盟規模來說，又能收多少（加盟費）呢？而且我們在後續管理方面會做很多投入。

這讓很多人不解了，不缺錢、不圖錢，海底撈搞加盟究竟打的什麽主意？

按照周兆呈的說法，“我們真正看重的，是商業模式的補充，這事關海底撈更長遠的發展，對于一家連鎖餐飲企業，把優質加盟這條路跑通之後，未來發展才能更加穩健，産生更大的價值。”

當然，這是冠冕堂皇的理由，在我看來，海底撈搞加盟背後，至少有兩大迫切的需求。

其一，任何餐飲品牌的故事都要遵循這個公式：翻台率×客單價×門店數。對于海底撈來說，前二者它已經做到了行業內極致，唯獨門店數量制約了海底撈的這個餐飲巨鳄的步伐。

在許多餐飲品牌都在追求“萬店規模”的時候，創立了30年的海底撈門店數量也就1374家門店，其中位于縣城或縣級市的少之又少。

眼下，隨著大城市餐飲市場的飽和，五環外市已經成了餐飲品牌的兵家必爭之地，就連星巴克都在火速推進一波“農村包圍城市”的大動作，海底撈在2023年半年報業績發布會上就曾表示：“二線城市展現可以繼續加密的潛力，三線及以下潛在市場廣闊”。

但越是迫切，越容易走彎路。海底撈最冒進的擴張期是2020年至2021年中，海底撈一口氣開了800多家門店，新增門店數量比前25年總和還多。

但回望2021年，海底撈巨虧了40億元，幾乎把上市賺到的總利潤全耗光，緊接著次年又關閉了300多家門店。在海底撈關閉的門店中，五線城市關店率最高。

此前每日人物采訪的海底撈員工就有吐槽，在大發展時期，一些門店的選址並不合理……爲了盡快拓店，有店經理不夠審慎，利益的存在，也會帶來和總部選址人員暗中勾結等的違規操作，最終導致一些門店客流不足、分化嚴重，從而導致閉店“新的下沉門店開在了很偏僻的地方，以爲來了農村”。

爲什麽海底撈加盟硬性條件之一就是要有物業資源？

對餐飲行業而言，一般合理房租成本占總成本在20%以內，越是巨頭越有優勢，比如麥當勞的租金成本在7%-8%之間。而海底撈2018年的房租成本只占4%，比麥當勞還低。2023年財報顯示，海底撈租金及相關支出3.62億元，租金及相關支出占比僅有0.9%。意味著海底撈對物業方有非常強的議價能力，是物業費搶著請進來的對象。當然，租金成本的能力，也與海底撈采用中央廚房、預制菜來替代自行采購和廚師有關。

（圖源自：蛋解創業）

俗話說，強龍壓不過地頭蛇，海底撈吃過“初來乍到，不懂地方”的大虧，當然希望借加盟商之手，弄到位置更優、租金更便宜的物業，以更低成本殺進下沉市場。

海底撈迫切搞加盟的另一個原因往往被忽略，但卻關乎海底撈的根本。

此前接受媒體采訪時張勇認爲，海底撈的核心競爭力是人才的複制，特別是店長的複制。

對于海底撈加盟店而言，只有完全複制海底撈的管理體系，提供原汁原味的海底撈服務，才能保證加盟後海底撈還是海底撈。

而在餐飲界，海底撈的制度體系算得上是異類，它有很強的“人情”紐帶。創業之初，海底撈就奉行親情化做法，主打一個家庭氛圍，用親情激發員工的服務熱情。而在人才傳承方面，海底撈有嚴格的師徒制，還與薪酬制度綁定，實行責任連帶。

海底撈每家店長都背著兩個指標：一是門店業績指標，二是人才培養指標。此前其招股書中就展示過一種“利他主義”的利潤分享機制，海底撈店長的工資有兩種方案供選擇：

一是其管理餐廳利潤的2.8%，店長一心一意把自己的店經營好即可；

二是通過帶徒弟，徒弟再帶徒弟，老店長可以分享徒弟、徒孫餐廳的利潤，公式計算爲自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

乍一看，是不是很像傳銷？發展的徒弟、徒孫越多，徒子徒孫發展得越好，師父不愁沒錢賺，網傳有些海底撈店長能達到年薪幾百萬。

當然，在師父選徒弟的時候，海底撈對“家族”人數限爲5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者才能成爲儲備店長。

這套晉升體系下，海底撈“老帶新”的積極性非常高，源源不斷補充海底撈的人才庫。

但無論是儲備店長還是老店長，都指望著新開門店，才能坐享利潤分成。而一旦新店不開張，員工們所信賴的晉升渠道就會關閉。

數據顯示，2019年、2020年、2021年、2022年、2023年，海底撈餐廳數量分別爲768家、1298家、1349家、1371家、1374家，對應增幅分別爲69%、3.9%、1.6%、0.2%。

可以看到，海底撈擴張速度一步步放緩，這兩年相當于停滯階段，也就造成了優秀人才的“堰塞湖”。

每日人物報道就指出，

老員工們一度對海底撈停止擴張的境遇不滿，當時，一位店員這樣形容店裏的“煎熬”：“藏龍臥虎，哪怕是管電話房的，都是曾經的店長。”內部很多後備力量，如店長助理、後備經理等都選擇了離職。

如果這種情況繼續下去，海底撈一手打造的“雙手改變命運”的信仰就會崩塌。

于是，當海底撈完成了2023年的首要目標——提高在營門店盈利能力與運營效率後，就不得不考慮再啓動擴張了，讓基層員工有出路，將人才複制出去、店長複制出去，讓這套人才培養發動機才能再循環起來。

“盲目擴張的事情肯定還會發生，一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因爲這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來再沖鋒，直到倒下爲止。”在2021年海底撈冒進擴張出問題時，張勇就曾在6月份股東大會上如此說。

現在海底撈放開加盟，可以說是海底撈要發起新一輪“沖鋒”了。

爲什麽海底撈學不會？

或許一開始大家就對海底撈有誤解，海底撈做的雖是餐飲行業，但本質上不是餐飲企業。火鍋賽道沒有廚師因素口味大同小異，吸引人們去火鍋店的是食材和味道以外的東西。《海底撈，經營的不是餐飲》一書中就指出，海底撈經營的不是餐飲，是人。從這個角度來講，海底撈嚴格意義上來講應該是一個人力資源公司。

當然，我個人認爲，海底撈更接近于“新東方”烹饪學校。在餐飲界它是最懂人才培養的，在職校界它是最懂餐飲的。

尤其是引入加盟模式後，商業模式大變，未來，海底撈如果逐步從“重資産”模式中解放出來，成爲輕資産運作公司，供應鏈、人才、管理模式都是可複用的，那離“新東方”烹饪學校就更近了。