1、過程重要還是結果重要？

任正非說，我們追求的是過程而不是結果。

其實，所有人和企業最終的“結果”都是一樣的，但這個“結果”之前的過程是最有意義的，是“過程”決定了我們將以什麽狀態去迎接“結果”。

比如我們把過程做好了，那“結果”出現的就會更晚一些，也會更好一些。

2、任正非的思想是怎麽來的呢？

“我實際上是個宅男，我沒有其他的生活愛好，下班就回家，不是讀書就是看電視，看紀錄片，看網絡。我閱讀速度非常快，書讀得很多，不知哪本書影響了我，哪件事影響了我，思想是怎麽生成的。我腦袋裏産生的想法我也找不到源頭在哪。”

但是，我們知道任正非說過“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，任正非其實是非常善于以開放的姿態去學習的。

“我知識的底蘊不夠，也並不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。”

任正非說，我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。

從1987年創辦華爲到如今三十多年，任正非的文章和講話有數百篇之多，他的思想都公開在其中了。

其實，任正非曾說過文字的穿透力很強，他也建議華爲內部專家要放開思想，多寫寫自己的感慨和感悟。

“你們在思想上要放得更開，將你可以到外面去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華爲看到你了，社會也看到你了，沒關系，我們是要給社會做貢獻的。”

任正非表示，“當你的感慨可以去影響別人的時候，別人就順著一路走下去，也許他就走成功了。所以在創新問題上，更多的是一種承前啓後。”

3、任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的！

但任正非說：我們恰恰不需要黑的，或白的，我們需要的是灰色的觀點，在黑白之間尋求平衡。

確實是這樣，現在網上有太多極端而喧囂的聲音了，都想著通過對人的情緒煽風點火去獲得流量和利益，可這對受衆和社會是沒有什麽好處的。任正非也認爲輿論要積極向善，而不是朝優秀的人身上吐口水。

做任何事，我們的目的應該是幫助人，而不能是損害人。

4、任正非爲什麽能“遊手好閑”，無爲而治？

首先要明確你的管理到底是實行對人負責制，還是對事負責制——這是管理的兩個原則。

華爲公司確立的是對事負責的流程責任制。任正非把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。

“責任結果”是任正非看管理幹部的一個核心指標。

5、管理不能制造垃圾！

任正非認爲，一個成熟的社會，是不需要太多行政人員的，太多行政人員會造成老百姓生活的很大負擔。

其實在企業裏也是這樣，管理不能有太高的成本。廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，任正非強調公司的行政機關要盡量壓縮：

“我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麽能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門以及相當的編制，在制造垃圾，然後這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些複雜的文件，搞了一些複雜的程序以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關幹部，機關幹部是不能産生增值行爲的。我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關”。

而很多人的習性都是喜歡管人，他們沒事也要找事，一個是鑽營利益，一個是滿足自己的權力欲。在社會上有一些但凡有點小權力的人，尾巴都翹到天上去了，一件事幹成十件事，恨不得把這點權力玩出花來。

這樣的人就加大了流程的阻礙，推高了成本，有百害而無一利。祛除這些人和流程，就是熵減。

6、選擇比努力更重要，對企業也是一樣。

比如谷歌是雲計算的先驅，有錢有人有技術有規模，實力雄厚。但爲什麽亞馬遜雲和阿裏雲能夠迅速趕上來呢，關鍵就是谷歌雲犯了戰略方向上的錯誤。

施密特說，“我們沒有把正確的踏腳石打入雲層”。谷歌在面對市場和客戶的時候洞察和理解都不夠，而亞馬遜雲和阿裏雲則深知To B的邏輯，它們更懂客戶需求。

所以它們通過方向的正確抹平了谷歌的先發優勢。

做企業，正如任正非所說，客戶才是企業存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力。所以必須是以客戶爲中心。

7、任正非所說都是很普通的話，但卻蘊含很實在的力量：

“我們可能會遇到想象不到的困難，但這也是一個最大的機會時期。”

“大家想想，曆史上每個國家的崛起大多在轉折機會時期的危難時候，比如第一次世界大戰，奧匈帝國沒有了，但崛起了另外的國家群體。”

“我們處在動蕩之中，首先要保持堅定不移的沉靜。”

“今天你們在會上鼓掌，浪費了很多能量，這個能量以後要用于産糧食，鼓掌又不能發電。怎麽能發電呢？靠你們的聰明才智和實踐，要走到貢獻這條道路上來。”

“鼓掌太多，容易造成個人迷信。”

“自我激勵是最重要的激勵。不要把自己一切寄托在他人的激勵上，不要太在乎別人怎麽評價，要在乎你自己怎麽做。”

“鼓勵新員工差異化成長，拉開差距，要具有基層實踐經驗和解決實際問題的能力。”

“你們今天桃李芬芳，明天就是社會的棟梁。一定不要辜負了這個時代賦予給你們的曆史使命。”

8、面試非常重要，負責面試的人特別重要，因爲一個疏忽，一個不負責，就會錯失關鍵人才，可能就會給公司發展造成重大損失。

比如華爲董事長梁華當年到公司面試，初次面試通過了，但被部門的頭頭給刷下去了。

這時候如果沒有變化，那梁華失去了一個平台，華爲也失去了一個寶貴的人才。

幸好當時華爲第一任人力資源部部長陳珠芳發現了這個錯誤，她堅持留下了梁華，這麽能幹的一個人，不能被埋沒了。

這告訴我們，如果只是讓普通人力資源的人和部門管理者去招人，那他們的素質、胸懷和能力是不大能勝任的，很多很好的管理者都會下意識地招收比自己弱的人，如果企業對此無所作爲，那企業競爭力就很快下降了。

人才是最關鍵的，面試是最重要的。任正非曾專門指出，要選拔有開放思維和戰略洞察能力的人做面試官，面試官要在識別人才上有建樹，如果面試官看不清誰是苗子，如何能識別優秀人才呢？面試官的選擇要綜合考慮技術能力和人才識別能力，牛人才能識別、吸引牛人。

9、選擇大于努力，觀念大于選擇。

華爲工號1727，曾是華爲第一任人力資源部部長陳珠芳是1995年加入華爲公司，但她更任正非是老朋友，早在1983、1984年就認識任正非，當時任正非還在深圳南油工作。

後來任正非要創業，就勸陳珠芳跟他一起去創業，“陳珠芳，現在是中國經濟萬裏長征時代，這個時代從深圳開始，不來你會後悔的。”

但陳珠芳當時的家庭觀念很重，也沒有冒險的膽兒，就錯了成爲華爲創始團隊成員的機會。

所以任正非創業不是盲目的，他對未來有個明確的判斷，他意識到了時代的巨大變革和巨大機會，華爲等于是踏對了曆史進程。

10、任正非曾被招來的新員工當面罵“腦袋發熱”。

有一年華爲公司一口氣招了3000人，後來形勢變化，這麽多人的工作安排出了問題。于是華爲決定在新員工培訓中抽特別優秀的10%的新員工，安排他們到用服部門去參加裝機及維修工作，鍛煉一段時間再回到研發部門。

有的員工就大爲不滿，認爲自己是去做苦力了，他們不想這是難得的鍛煉機會。所以他們反應很大，爲了安撫他們，任正非帶了兩個人去對話。

結果剛開始，就有個很狂的年輕人跑上來指著任正非的鼻子罵，“你一口氣招那麽多人，是不是腦袋也發熱？”

還說了一些很難聽的話，下面的人也跟著起哄，這把任正非氣壞了，但又不能發作，只好說了句“散會”就撤了。

後來還是人力資源部門做了大量工作，才把這個事解決。其實，群體在很多時候都是不理性的，年輕人好管也不好管，他們也難免有思想偏激的時候，這對老板的心胸和企業的組織體系是一個大挑戰。

11、商業競爭，很多時候就是智謀的較量。

任正非的智謀是很厲害的，1987年華爲創辦時候確實是毫無背景，沒人才沒資金沒技術，別說在思科、諾基亞、愛立信等國際巨頭面前，就是在國內一些大企業面前也是毫不起眼。

但爲什麽最後是華爲脫穎而出、一枝獨秀呢？任正非用了一個“把朋友搞得多多”的策略，一舉奠定了中國電信市場的基本格局。

1997年，華爲要從農村市場向城市市場進攻，任正非叫來當時的副總裁李玉琢，讓他負責與全國各地的電信管理局合資辦企業，以把華爲的通信設備打進主戰場。

這種合作模式非常成功，華爲從四川到上海，從山東到浙江，就是此前關系很僵的遼甯，也冰釋前嫌，順利開展了合作。

華爲産品能迅速在全國鋪開，與這些合資企業的努力分不開，華爲由此打開了銷路，搶占了市場，提高了回款的效率，降低了安裝、售後和行政等成本。而合資企業也取得了很好的效益，並解決了很多就業問題，這就是合作雙贏的格局。

12、任正非有兩個非常好的習慣，每個人都可以做到：

1、不睡懶覺；

2、說真話。

任正非不喜歡懶散的人，他就算在外地出發，工作到很晚，第二天也要早起散步。人一懶則百弊生。

而說真話需要勇氣，去直面自己的不足、錯誤和不堪，這樣就能改正自己，快速提升。

這兩點，只要你想，那就能學到。