作者|葛幫甯
編輯|李國政
出品|幫甯工作室（gbngzs）
是偶然，還是必然，他爲何選擇造車不歸路？是破釜沉舟，還是推倒重來？他經過了怎樣的涅槃重生？
2021年3月，雷軍突然官宣造車。同一年，一家小米生態鏈企業，也一頭紮進造車領域。這個人叫蘇峻，智米科技CEO。
3年後，雷軍帶來了小米汽車首款産品SU7。15天後，iCAR品牌之夜在北京舉行，蘇峻以首席産品官新身份亮相，與他一同亮相的，還有智米汽車項目團隊。
2024年4月25日，iCAR品牌攜三大系列産品03、V23、X25亮相北京車展，iCAR 03T全球首秀。蘇峻說，0系列主打精致科技，V系列定位風格越野，X系列致力成爲“單廂車新物種”，到2026年前，iCAR品牌將推出8款車型。
蘇峻團隊經過了怎樣的造車經曆？我們來到智米科技一探究竟。
幫甯工作室：iCAR品牌之夜發布會效果達到你們預期目標了嗎？
蘇峻：雖然有不盡如人意的地方，但我認爲最終還是産品在說話。中間的環節盡善盡美嗎？肯定沒有。
讓你印象最深刻的是什麽？
很多用戶就拿我們的圖直接開始P，說你應該這麽做、應該那麽做、應該這麽調整。我覺得這種參與意識就證明，首先大家喜歡這個産品；第二，大家深度喜歡這個産品，否則他不會自己上手對它進行二次創作。
V23是iCAR品牌第二款産品，也是蘇峻團隊融入iCAR後打造的第一款車。呆萌的前臉，方盒子造型，小書包設計，複古時尚，又酷又好玩又實用，這些特點讓V23成爲工具、道具和大玩具。在小紅書上，它被大家玩成了愛馬仕橙、青島啤酒、麥當勞等不同風格。鮮爲人知的是，V23造型打磨用了一年時間。
幫甯工作室：爲什麽要用一年時間，而不是更短時間把它實現？蘇峻：因爲我的理解也需要一個過程，團隊對這個東西的理解也需要過程。
下一款産品X25可能就會更快了？
對，一旦我們形成了産品邏輯之後，做産品會變快。因爲進入硬派這個領域，做車對我來說是新的，做硬派車對我來說更是新的。
從項目啓動到亮相，V23用了3年時間。2021年，就在雷軍宣布造車前後，蘇峻也開始組建汽車項目團隊，並成功說服智米管理層和董事會進行內部孵化。他說，他其實從2020年就開始策劃，周圍創業者在造車，以及湖畔大學同學李想，都帶給他不同的商業啓示。
幫甯工作室：後來決定進入汽車行業，受到誰的影響？蘇峻：可能跟周圍的創業者做車也有關系，因爲大家做了，而且做成了，那我就覺得，自己是不是也可以做（車）。
2020年我就在想這個事，因爲當時蔚小理已經（創業），我跟李想比較熟。
作爲一個創業者，我幹過企業0~1，1~10其實不太會幹。通過大家一起上商學院，我對1~10就開始有更多的認知了。
還有誰對你影響比較大？
挺綜合的，因爲我上商學院的朋友挺多。
2014年，蘇峻告別工作了14年的北方工業大學，創立智米科技，這是他第一次創業。他帶著17人團隊開發了空氣淨化器。別人在産品上做加法，他們做減法，別人賣三四千元，他們只賣699元。空氣淨化器一經問世，就成爲小米生態鏈的第一款爆品，累計銷量近3000萬台。
蘇峻希望把這套方法論延續到新能源汽車上，因爲他認爲，商業的底層邏輯都相通。
智米汽車項目主創團隊5人，來自互聯網或者汽車行業。
幫甯工作室：你怎麽組建你的團隊？蘇峻：我們自己要跟用戶感同身受。我把這撥人召集過來，告訴他們，這就是你們自由發揮的空間，你們把能力發揮出來就行，（我）給你們創造環境、提供條件。我創智米也是這麽幹的。
聽說你帶他們去看車，而不是跟他講一個特別雄偉的激動人心的目標？對，做産品類企業，要仰望星空、腳踏實地。所有的興奮感不是來自于我做了多大的公司，做了多少市值，而是說，在這個産品中，是不是真正把我的價值充分發揮出來、用戶對我是不是特別認可。這是做産品企業的特點。
其實你是用産品來驅動這些人跟著你一起。
産品，就是公司的一切。只是說，這個産品裏，一端凝聚著大家的智慧、精神和價值觀，另一端連著用戶價值。産品就是公司的一切，沒有它什麽都沒有。智米走到今天，還是這樣的公司。
舉個例子。我們有30多個會議室，每個會議室的名字都是一個産品公司的名稱，從蘋果到耐克到樂高等。我們的公司，智米也好，iCAR也好，都是按這個邏輯在做。
包括汽車？汽車更要往這方面做，因爲汽車文化的價值屬性更強。你看我們（會議室）用了不少汽車牌子，有保時捷、法拉利、寶馬這3個汽車品牌。
項目初期，蘇峻希望走一條獨立造車路徑——只做産品設計，再讓整車企業代工生産。但智米造車很快遭遇現實困境。2022年，國家緊縮新能源造車資質，再加上外部投資環境趨冷，他既缺資質，又缺資金，不得不改變策略，跟汽車企業發生關聯。
2023年6月，蘇峻邀請奇瑞汽車董事長尹同躍來看車。當時奇瑞新能源電動品牌iCAR正遭遇市場陣痛，而且奇瑞想從“技術奇瑞”，轉變爲“用戶奇瑞加技術奇瑞”，需要注入新的力量。在尹同躍的推動下，雙方一拍即合。
奇瑞汽車解決iCAR的生産和資質問題，並提供資金支持；蘇峻帶著200人項目團隊融入iCAR，負責産品定義、工業設計和創新營銷；章紅玉團隊負責生産制造、技術開發、供應鏈和品質管理。
幫甯工作室：還記得第一次跟尹總見面那個時間點嗎？是在什麽時候？蘇峻：2023年6月25號。
因爲什麽樣的機緣？之前我跟尹總說，我這車做不下去了，尹總要不要來看看，是不是有可能幫幫我們？就這麽簡單。
你之前認識他嗎？
有連接。
當時有幾款車？
就一個V23。X25在構想，但還沒有出來。
他看到這款車就拍板了？
我覺得尹總是大家長角色，他不是給你拍板，而是引導你。他的目標肯定是認同，但在過程中，他也希望雙方具體去磨合，相互再去確認這件事。
你跟章總談了多長時間？
我第一次見章總，應該是在2023年7月份，後來我們持續特別密集（見面）。
是你到蕪湖，還是他來北京？
他來北京，我到蕪湖，兩人都特別頻繁，我有一段時間長住在蕪湖。
有沒有一個時間點，你們雙方確定事情可以幹下去？
我們雙方的核心團隊，其實在那會兒已經不叫雙方了，大家在一間屋開了個會。我們在投影屏上，打了一行字叫“前路存知己，山海恰相逢”。
那是2023年8月21日，在蕪湖。就這張圖，一看這句話，大家就說這件事肯定（成）了。
最大的困難是什麽？
你想，來自互聯網企業的這麽一撥人到主機大廠，肯定會發生碰撞，但問題都在我們能克服的範圍之內。我碰到的最大困難是，當時說真的沒有資質了，也融不到資了，那才叫真困難。
iCAR被奇瑞喻爲“新特區”。尹同躍在iCAR品牌之夜上說，將不遺余力地支持iCAR發展，投入沒有上限，助力iCAR進入新能源第一陣營。但在前一天，他說，跟華爲合作的智界，是奇瑞汽車第一優先戰略項目。
iCAR模式與智界模式有何不同？蘇峻說，兩者最大的區別，iCAR模式是他帶著團隊融入奇瑞，而且融入得很徹底，只是他的身份有些cross；智界模式是華爲作爲供應商跟奇瑞合作。
尹同躍說，未來5年，奇瑞將爲iCAR投入研發資金1000億元，研發人員達到2.5萬人，這可以讓蘇峻心無旁骛地用爆品方法論給年輕人造車。
幫甯工作室：汽車是你第二次創業，跟第一次創業有什麽不一樣？蘇峻：更大的空間、更大的産品，原點、出發點都一樣。我還是有那種做完了不過瘾想繼續做的感覺。做産品就是這樣。汽車可能是我們作爲産品經理能觸及的最大的消費品，所以我們爲什麽鉚著勁、努著力去幹汽車，是因爲有那個心態。
有沒有想過可能不成功？沒想過。真的沒想過。不成功好像也沒什麽。從我的角度來說，不成功又怎樣呢？也沒什麽。
就像馬斯克一樣，他做的很多事，在旁人看來會說這怎麽可能，但創業者的特點是，他會把這些東西屏蔽掉，他的腦子裏想的永遠是成功。這好像是一個基本素養。
假如說，你做一件事時，腦子裏天天想著這事輸了怎麽辦？一是沒時間去想。二是內耗不內耗、累不累得慌？可能事還沒做，就把自己耗完了。
我就是這個感受，真沒想過。腦子裏只想著好，做起來興奮、有意思，而且用戶也需要，我們的能力也能配得上，咱們就想怎麽把它做對了。就這個感受，挺簡單的。
造車九死一生。何小鵬說，小鵬正在從一個殘酷競爭的死人堆裏往外走。李斌說，蔚來從成立的第一天起就面臨著激烈的競爭。雷軍感慨，沒想到造車這麽難，難到連蘋果都放棄了。
少年心事當拿雲。蘇峻說，他沒有去想過成功與否，他更關注當下。他說，新汽車行業是“誰得用戶，誰得天下”，一定會有新勢力死掉，也會有老勢力被淘汰，最後剩下的，一定是那些充分學習、吸收、變化，最後成型的團隊。
幫甯工作室：你對汽車有敬畏感嗎？
蘇峻：那絕對（有）。不只是說對汽車。我做的第一件産品不是小米空氣淨化器，在那之前幹過一兩百件東西，栽的坑多得去了。
工業品的魅力在于，你看到它，就知道它的內涵特別大。
iCAR成功的標准是什麽？
核心用戶喜歡、認同，最後形成某種品牌文化。
這個周期大概要多長時間？
比如說，哪一天iCAR變成我這裏的一間會議室的名字，它就成功了。
第四個（會議室的名字）給iCAR留著？
反正是那個方向。我的特點是特別關注當下做什麽，腦子裏沒有想過一定要到哪個規模、到哪個影響力、到哪個什麽……真的，我真的不大去想象那些事情。
我就覺得，現在做的事情特別有意思。我是一個可能活在current time這個狀態的人，我從來不去遐想那些東西。
這會是你最後一次創業嗎？
不知道。我希望保持人生的開放性。
蘇峻是個數碼控。他的辦公室案頭，整齊擺放著一些數碼産品、幾本戶外生活雜志，裏間辦公室用來存放他收藏的數碼工業品，包括索尼、建伍、松下和蘋果等。這些産品設計精巧，制造精密，即使放在今天來看，也可稱爲經典。
蘇峻喜歡搏擊類運動。他說，博擊類運動效率高，很短時間就能將身體鍛煉到位；另一方面，做這類運動時極其專注，不會受其它事物紛擾，可以放空大腦，刷新自己。
造車需要這樣的定力，也需要這樣的沖擊力。蘇峻說，永遠相信美好的事情即將發生。
