作者|沈天香

編輯|李國政

出品|幫甯工作室（gbngzs）

今年5月2日，“五一”小長假第二天，長城汽車董事長魏建軍驅車6個小時，從河北保定到河南鄭州，探訪了位于該市金水區正弘城購物中心的長城智選零售中心。

在這裏，他化身産品經理，爲進店客戶講解産品，還在社交平台上發布短視頻。

這家店是長城智選首批開業的零售中心之一。5月1日，長城智選全國首批33家零售中心統一開業，從區域來看，是包括17個一線和新一線城市，如成都、廣州、杭州、上海、武漢等地。

按照規劃，長城智選將迅速覆蓋二三線城市，今年二季度，擬有100家以上零售中心開業，到年底爲200家以上，目標是覆蓋重點新能源市場。這些零售中心銷售坦克、魏牌兩大品牌産品，包含坦克300、400、500、700系列，以及魏牌藍山、高山等。

何爲長城智選？

它是長城汽車旗下全資子公司，是長城汽車直營銷售體系。爲了打造它，去年底，長城引入有16年零售經驗的馮複之，擔任長城汽車負責直營渠道建設的副總裁。

馮複之有豐富的消費電子和造車新勢力企業零售經驗，曾在理想汽車擔任零售總監一職，主要負責零售團隊的組建與戰略規劃。

長城智選的標識是GWMAiO，GWM代表長城智選是長城汽車下設子品牌，顯然充分保留長城汽車的印記；AiO是ALL IN ONE的縮寫，寓意“所有美好彙聚在一起”。

至于智選之意，則代表長城希望希望給用戶提供一個高效鏈接、公開透明的非常便捷的選擇，並爲用戶做好服務和産品體驗——這是長城智選的核心價值主張。

未來，除了在經銷商店體驗到從售前到售後的服務，用戶也能在核心商圈的智選零售中心體驗和購買長城汽車的産品。這種由直營銷售+經銷商銷售構成的“雙銷”模式，將形成合力，共同深耕市場。

01

TO C戰略下的改革

直營不是一個新鮮的話題。

2013年，特斯拉在中國采用直營模式，緊接著被許多新造車勢力效仿，如蔚來、理想；再後來，傳統企業也開始不同程度涉足，其中包括長城汽車旗下沙龍和歐拉，都嘗試過直營模式。

直營模式最大的好處是，有利于統一定價、品牌管理、利潤最大化，以及最重要的提升客戶體驗等。如長城汽車首席增長官李瑞峰所說：“直營的作用價值在于，守住品牌、守住價格、守住一致性的服務，以及真正地直連客戶。”

但單一采用直營模式也有問題——售後不如經銷商模式方便。大多數的直營店僅提供銷售和體驗的職能，少數直營店具備“銷交服”（銷售、交付和服務）的職能,而4S店則是“四位一體”——整車銷售、零配件、售後服務和信息反饋。

並且渠道屬于重資産業務，全部直營對企業來說壓力太大，不適合大規模下沉。而采用經銷模式可以分攤成本，減輕財務壓力，也能更加快速地實現擴張，進入新的市場。同時，經銷商對當地市場了解更加充分，可以因地制宜地管理。

成本也是長城汽車現在大規模建直營店的一個重大挑戰——無論是核心商圈寸土寸金的成本，還是人員成本，都將是巨大的。隨著新勢力直營渠道跑馬圈地，將商超建店成本擡高到數百萬。

此背景之下，要在今年建200家直營店，意味著巨大的財務壓力。可能短期內，財務報表不會太好看。但這恰恰說明了長城改革渠道的決心。

事實上，長城汽車近幾年針對渠道改革動作不少。

去年，長城汽車旗下哈弗品牌單獨建立了新能源銷售網絡——哈弗新能源，即龍網，形式包括4S店、城市地標店、商超快閃店等。主要是與長城旗下優質經銷商共同合作建設的渠道，並非直營。

長城在龍網上的創新是，從傳統的“産品+促銷”，轉變爲“服務+産品”，最大的變化就是更加注重客戶體驗，注重服務質量。龍網一定程度上提升了哈弗品牌的決策、運營、執行效率和品牌形象。

在此之前，長城汽車也嘗試過商超模式和直營模式，但沒有大規模布局。

長城汽車曾提供費用租金，以及一些其他政策，來支持經銷商做商超模式。這種模式很常見，截至目前，很多傳統車企還在采用這種方式，包括合資品牌。此外，在沙龍和歐拉，以及坦克品牌上，也嘗試過直營模式，但效果不佳。

“主機廠自己做直營，很多時候都是用TO B的手法來做TO C。當時我們論證了很長時間，發現這條路走不通，這活兒不能幹。”長城汽車總裁穆峰表示。

隨著華爲、小米等互聯網科技企業入局，長城汽車深刻認識到，需要更加TO C。

從營銷鏈路上來看，包括長城在內很多主機廠都逐步TO C。長城汽車有與用戶直聯的APP，有VOC的互聯網平台；有廠家直播、終端直播、新媒體直播中台；邀請客戶到企業進行深度訪談；有針對服務、營銷、産品問題的對策會等TO C舉措。

“這是在TO B思維方式下的TO C延展，不是扁平化的全面TO C，更多停留在口號上面，在傳統車企裏面的確是相對比較難的。”李瑞峰坦言。也正因此，馮複之團隊加入，能夠爲渠道改革帶來更多TO C的思維。

“在行業內部，具備豐富新媒體經驗的企業已經成功地將70%的銷售線索轉化爲通過新媒體渠道獲得，這一現象給予了我們很大的啓發。”李瑞峰表示，“直營銷售不是一個新的概念。在産業升級、用戶需求和營銷生態不斷變化的大趨勢下，長城汽車需要做出變革。”

直營模式雖然不是全新的，但在當前的産業背景下，長城汽車需要通過直營模式來實現更直接的用戶接觸和更高效的服務提供。 隨著銷售模式變化，未來的商務政策、管理模式，以及對經銷商的管理都會發生改變。可以說，啓動“雙銷”，其實是長城在整個經營政策、管理模式上變革的一個開端，是全面TO C的重要舉措。

02

直營是先鋒代理是中軍

不同的零售模式，究竟是互搏還是互補？

這是一個靈魂拷問。

在華爲開拓汽車渠道時，曾暴露出嚴重問題——雖然當時問界渠道拓展速度很快，數量遠超競品，但因華爲渠道與賽力斯渠道博弈等原因，造成渠道管理混亂。後來，爲了強化經銷商管理、簡化銷售體系，華爲不得不對渠道體系動刀。

長城汽車本身就有龐大的渠道網絡，如果再增加200家直營店，未來甚至更多，勢必會造成競爭，左右手互搏。如何平衡雙方之間的利益關系，是擺在長城汽車管理層面前的一道難題。

長城的經銷商和其他很多品牌可能不太一樣，長達十多二十年的跟隨者以及只做長城汽車的經銷商非常多。長期以來，這些經銷商已經和主機廠相融共生，一旦有較大的利益沖突，勢必會産生動蕩。

對此，穆峰和李瑞峰二人都很坦誠，表示競爭避免不了。“一旦超出限度或烈度過高，主機廠一定會出手幹預，不會分手心手背，一定會強烈幹預管理這個市場。”穆峰強調。

而之所以不畏懼這種情況發生，是因爲長城建設直營渠道的根本目的是品牌建設。

現在是長城汽車發力高端新能源的重要時機，魏牌和坦克要在用戶心中形成這種認知，就必須打入商超，同時做好運營、服務和品牌的一致性。

“智選模式的初衷是爲了構建一個以消費者體驗爲核心的‘三角’關系，這包括商品與潛在客戶之間的聯系、主機廠與潛在客戶之間的聯系，以及主機廠與商品之間的天然直接聯系。唯有確立了以體驗爲核心的這種三角關系，才能朝著構建中國産品體驗和打造未來品牌力的目標邁進。”穆峰說。

他將直營團隊比喻爲先鋒，逢山開路，遇水搭橋，將代理體系（經銷商）比喻爲中軍，攻防兼備，應對市場萬變。

他舉例說，直營模式下的新媒體營銷是重資産模式，新産品上市後的市場反饋十分重要，但以往代理商圍繞新産品上市開展的一系列建店、培訓店員、銷售裂變的動作相對緩慢，反饋也相對零散。

通過直營模式，專業的産品專家來快速叠代一線銷售經驗，經過快速的複制和裂變，由點到面的全部鋪開給代理商“中軍”使用。可見，直營體系將成爲代理體系的標杆和範本。

從利益的角度來說，長城汽車也充分考慮到經銷商。

長城的直營體系包含零售中心、交付中心和用戶中心，也就是說，其直營體系不包括售後服務功能。

這意味著零售中心只是增加了車輛銷售的入口，維持市場的價值和價格，幫助品牌長期發展和健康發展，以及提高用戶的滿意度，而售後的利潤則全部屬于經銷商。這反而提升了經銷商的利潤空間。

這值得很多汽車企業學習。

在經銷商模式中，整車銷售利潤往往不如售後以及其他水平業務利潤。當前，價格卷無底線，經銷商即便賣車也很難掙錢，有的甚至爲了獲得主機廠返利而虧本賣車。這是一種不健康的狀態。

廠家直營店推動銷售，也爲經銷商帶來了更廣闊的售後返廠空間，相對平衡了兩種模式的利益沖突。但這背後，需要重新構建銷售薪資制度、經銷商銷售返利政策等，是一項體系化工程。

目前，整個汽車行業很難再看到單一的零售模式，很多都是根據自身情況制定一種複合式的銷售模式。

比如小米汽車就采用了1+N類直營模式。包括自建自營的交付中心，含“銷交服”職能；與百強汽車經銷商集團或區域強商合作，建設2S店，進入主流汽車商圈；利用其3C零售渠道進入商超。

幫甯工作室認爲，無論哪種營銷模式都不一定是終局。在多元、混沌的趨勢下，面向用戶才是答案。

如同一位營銷老總近日在社交平台寫下：“遇到困難和問題，到終端。經驗在基層，高手在民間。客戶視角，萬事閉環。