王憲榕4月17日逝世，廈門國企改革的一代傑出代表就此落幕。王憲榕32歲進入廈門建發，39歲出任建發董事長，62歲光榮退休。在外界的評價中，王憲榕擔任建發董事長的23年時間裏，銳意改革，不斷完善建發的治理體系，把建發由一家地方國企推到了中國500強的位置。

現在建發集團的前身是創立于1980年的廈門建設發展公司，當時是一家由廈門市政府和特區管委會直接領導的行政性公司，它的職能是作爲廈門經濟特區對外引進資金、技術和設備的唯一窗口存在。

建發既承擔對外招商引資的功能，比如引進可口可樂瓶裝生産線和科威特援助性貸款建設的廈門機場；同時也是一家投資機構，比如國內第一家地方航空公司廈門航空，第一家中外合資銀行廈門國際銀行，福建第一個中外合作地産項目華僑新村等，主要投資方都是建發。

王憲榕1984年進入建發，經曆過從中層到高層管理崗位的曆練，1991年出任建發董事長。應該說，王憲榕見證並參與了建發早期的內部改革。王憲榕擔任一把手之前，建發在1987年引入了競爭機制，1988年與廈門財政局簽訂了承包經營合同，開始試行崗位聘任制和經營目標責任制，初步打破了“鐵交椅”和“大鍋飯”。

這是建發從政企不分轉向市場化的開始。

王憲榕下過鄉當過知青，在采訪過的記者印象中，王憲榕很和藹，經常會很客氣地把采訪完的記者送到電梯口。在老員工的評價中，“王總很有人格魅力”，她領導下的建發工作氛圍很好，大家有共同的目標，並且很單純。

王憲榕大學畢業于廈門大學會計系，或許是專業使然，王憲榕很懂得獎金制度在市場經濟中的激勵作用。她接任建發董事長後，第二年便設立了“貢獻積累獎”；1993年改革分配制度，拉開崗位補貼和獎金的檔次，實行個人收入與崗位職責和貢獻挂鈎。

王憲榕改革建發的激勵機制，最是讓員工津津樂道的是取消聯發公司的打卡機。

聯發集團的最大股東原本是中行總行，1997年建發受讓中行股份將聯發收編了。剛接手的聯發像個機關，一到下班時間人就沒影了，員工做事普遍缺乏主動性，領導交代做什麽就做什麽，做完就行，好不好無所謂。

看出了症結所在，幾天後王憲榕發布了收編聯發後的第一號政令：把打卡機取消，實行按業績拿錢。這一政令立竿見影，聯發公司的打卡機雖然取消了，可是到點不再是員工下班的理由。

王憲榕任上的不少改革舉措對完善建發集團的治理體系功不可沒。1994年建發實行年終幹部考核制度，建立經理離任審計制度；1995年在廈門國企中率先實施全員勞動合同制；2003年實施“公司化”戰略，將業務部門改組爲法人治理公司。

在企業發展戰略上王憲榕同樣有建樹。1996年建發確立了生産經營和資本經營並舉的方針，1997年開始實施三年發展規劃，2007年提出轉型“供應鏈運營商”。建發股份1998年在A股上市，2001年第一次出現在《財富》中國五百強榜單上。

根據媒體的報道，王憲榕接過建發董事長的擔子時，建發賬戶裏只有2000多元現金。2014年王憲榕退休卸任董事長時，建發營收超過千億，利潤接近27億，在《財富》中國五百強榜單中位居第46位。又是十年過去，現在的建發集團在《財富》世界五百強中已經能夠排到第69位，成爲貨真價實的巨無霸。

王憲榕有自己的管理理念。她說過，在建發鬧不團結是不允許的，爲了共同的事業，大家必須坦誠相見，協作配合。但這不是意味著一團和氣，沒有個性。所謂“君子和而不同，小人同而不和”。

王憲榕今年只有73歲，但她主導建發的一系列改革，必定會在廈門國企改革進程中留下絢爛的一筆。