隴東學院前不久發布《中共隴東學院委員會關于調整有關內設機構及崗位職數的通知》，決定對學校有關內設機構和崗位職數調整。

該通知中明確提到，“撤銷國際合作與交流處獨立正處級建制”。

PART.01

內設機構改革，沖刺更名大學！

此次並非隴東學院首次發布關于調整有關內設機構及崗位職數的通知。

近兩年來，該校已多次進行內設機構調整，涉及多個正處級、副處級、科級等崗位職數的變動。

2022年12月初，隴東學院曾發布通知，撤銷多個處級建制及正處級崗位：撤銷校友辦公室正處級獨立建制，設置爲科級機構；撤銷校友辦公室主任正處級崗位職數1個；撤銷大學生心理咨詢中心處級建制，撤銷大學生心理咨詢中心主任正處級崗位職數1個、專職副主任副處級崗位職數1個；撤銷黨委宣傳統戰部副部長崗位職數1個，撤銷南梁精神研究中心常務副主任正處級崗位職數1個；撤銷學校計劃生育辦公室等4個科級內設科室及科級崗位職數。

2024年1月中，隴東學院再次發布通知提到，撤銷網絡安全與信息化中心及其科室等內容；同年3月中的通知提到，撤銷農林科技學院建制等內容。

據今年3月底發布的《隴東學院完成新一輪二級學院優化調整設置》一文可知，自2022年1月以來，學校分步對二級學院進行調整優化，將原有20個二級學院按照學科優化調整爲13個，壓減二級學院機構7個，下一步，學校將持續深化校內綜合改革，進一步完善二級學院治理體系。

已制定“申碩、更名、沖博”三步走發展戰略的隴東學院，錨定建設西部高水平應用型大學辦學目標，緊盯優化學科專業結構和調整二級學院設置做“減法”，提升內涵建設質量。

PART.02

高校內設機構改革，處級崗位減少超9%！

近些年來，已有不少高校通過合並、撤銷、重組等方式對內設機構及人員進行優化改革。

✦西北工業大學：減機構、減幹部、減管理人員

去年10月初，西北工業大學召開機構改革工作動員部署會，詳細報告了經學校黨委常委會討論通過的《學校機構改革總體方案》。校黨委書記李言榮提出，解決“三多”（機構、幹部、管理人員均較多）問題，首先是要明確“三減”（減機構、減幹部、減管理人員）。

✦北京師範大學：正處級崗位減少了9個

2018年機關機構調整的北京師範大學，堅持精簡、效能，按需設崗，嚴格控制幹部職數，提高管理效益。當年學校機關部處共減少了8個正處級機構，正處級崗位減少了9個。

✦中南大學：後勤部門正副處級機構減少3個

2015年前後，中南大學實施後勤“大部制”改革。該校將原後勤管理處與後勤集團合並組建成後勤保障部，經調整，後勤部門正副處級機構減少3個，中心從8個減到6個，後勤各中心及下屬機構壓縮28個。

✦山東大學：處級幹部崗位減少9.3%

于2015年完成管理機構改革即“三定”工作（定工作職責、內設機構和人員編制及領導職數）的山東大學，有效壓縮了校部機關和直屬單位的內設機構、人員編制和處級職數：改革後36個單位共核定內設機構111個，較“三定”前減少36.9%；事業編制人員1038人，減少14.6%；處級幹部崗位156個，減少9.3%。

PART.03

高校內設機構布局“既好看還頂用”！

“高校根據辦學實際需要和精簡、效能的原則，自主確定教學、科研、行政職能部門等內設機構的設置和人員配備。鼓勵高校推進內設機構取消行政級別的試點，管理人員實行職員制。”教育部等五部門2017年發布的《關于深化高等教育領域簡政放權放管結合優化服務改革的若幹意見》提出。

“最近幾年不斷有新聞報道，不管是名校還是普通院校，都在進行不同層面、不同程度的機構改革。”杭州師範大學經亨頤教育學院教授羅志敏與麥可思研究談到。

對于高校內設機構如何改革的思考，羅志敏教授認爲，高校應通過必要的設計使機構布局“既好看還頂用”。

羅志敏教授在其近期刊發的《大學機構改革的“主體”邏輯與思維轉換》文中提到，高校機構改革要將思考和解決問題的重心放在創造性的機構布局上，不再以機構性質或特點作爲判斷和劃分某個權力主體的標准，也不再根據某個權力主體或治理主體來匹配其相應的機構，而是從學校需要什麽、師生需要什麽的使用者角度出發，不僅要做好大學宏觀組織架構的頂層設計，做好單個機構設置及其職能配置的底層設計，還要做到頂層設計與底層設計在職責和運作流程上的閉環對接。

他舉例談到，針對目前大學高層會議多、書記和校長難以形成工作合力等難題，就需要突破以往機構改革的思維慣性及路徑依賴，對大學決策組織體系進行創造性的布局；再如，針對高校普遍存在的政出多門、各自爲政以及大事議不透、小事議不完等治理難題，須將那些議事協調事項及相關組織進行平台化歸並整合。

同時，創造性的機構布局，需要伴隨創造性的制度安排及運作流程設計。因爲機構主要是由人組成並從中操作的，機構的人格化迫使組織必須出台相應的制度和機制，以創設有效激勵結構，提供相對穩定的預期，克服機會主義行爲，以使機構面對變化和需求時能形成協同一致的行動。比如，可以圍繞大學治理中最常發生的決策與執行、協調與協作、反映與回應三對六條事務流，對運作流程做全校層面的、閉環式的一體化設計，即決策—執行一體化流程、協調—協作一體化流程，以及反映—回應一體化流程，以縮短各事務流中治理要素承接、流傳的距離和時間。這樣不僅能削減“中間環節”使委托代理關系更清晰，還有利于治理要素快速地到達管理終端而相應地提高事務處理的效率。

PART.04

結語

高校內設機構及人員的調整，目的在于優化資源配置，激發創新和辦學活力，使其內部運轉更加高效。然而高校組織具有特殊的複雜性，在調整過程中還需各方慎重對待，深入研究和細致規劃，避免不合理的舉措帶來新的問題。期待更多高校通過全面深入的改革，在內部管理體制上邁出堅實的步伐。

主要參考文獻：

[1] 隴東大學網站、西北工業大學網站、北京師範大學網站、教育部網站等。

[2] 山東大學. 意義深遠的管理機構改革 [EB/OL]. 山大視點，2015-7-16。

[3] 羅志敏. 大學機構改革的“主體”邏輯與思維轉換 [J] . 教育研究，2024（1）：100-110.